看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
在正规的组织管理中，权力和责任都紧紧地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一;缺点也很明显，反映在高层就是官僚主义，反映在中层就是本位主义，反映在基层就是“好孩子主义”。企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：
“你派活儿，我干活儿;你派多少，我干多少……做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……”
可见，中国企业要想积极参与到国际竞争中去，不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要的是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。道理很简单，如果员工在一个得到很好领导的团队项目中发挥了很大的作用，那么他们就会更多地参与到团队工作中来。个人更多地参与团队决策能提高产量和质量水平，结果就是人人都从中获益。
一、艰难的过渡：
团队这个概念已经为人熟知，“团队精神，团队凝聚力……”等词汇也已经成为很多经理人的口头禅。但是，在真正的管理工作中，团队管理的实施却是遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。下面这个案例反映了很多经理人的苦恼：
当高先生受聘于一家更有发展的公司时，总裁多次与他就团队管理的原则进行交流与确认，最终达成共识：作为部门经理，高先生必须不断尝试和推行团队管理的方法。高经理明白，这对自己是一个挑战，因为这就意味着自己必须分享原来只属于经理的权利，和员工们进行更多的交流，变得更有耐心以便于使每一个员工都参与到团队决策的制定中来。当然这种改变并非易事，事实上，高经理需要在行为上重新塑造自己的管理方式和风格……
第一个月，事情进展得很不顺利，有时甚至发生一些混乱的情况……实际上，每当困难重重的时候，高经理就很想重新使用原来那种命令式的管理方式，但是想到最初的承诺，他还是抑制住了这样的冲动。不过，在尝试了三个月之后，高经理发现，其实两种管理风格并不矛盾，如果能将两种管理风格融合在一起，既有正规的组织管理，又有灵活的团队管理，效果反而更好……
没有人愿意放弃自己固有的行为方式，所以很多管理者采用了折中的方式，选择了与高经理一样的做法，在两种管理方式之间找平衡。这在很多变革中的企业产生了积极的效果，但这种管理上的前后不连贯也可能会导致混乱并使部门绩效下跌。
公认的调研数据显示，如今美国各大企业都在通过削减中级管理职位，减小规模等方式的组织结构重组，来应对来自市场及客户的快速变化。在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。
显而易见，在向着这样一种让每个员工都拥有更加多自主权和更加积极工作态度的管理方式转变的时候，管理者实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 09:58:23
