以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
领导者在领导实践中经常要处理一些具体事情，有的事情好坏界限难以界定，有的原则不易把握，如果运用“黄金分割”理论，处理起来就会简单得多，准确得多。使用干部是领导者的一项重要职责，什么样的人该用，什么样的人不该用，处理起来比较复杂，如果以“德”为横坐标，“才”为纵坐标，组成一个坐标系，用0.5这个值表示平均水平，那么0.382和0.618是平均水平的边界值，正向达到或超越0.618的为“优”，负向达到或低于0.382的为“劣”。
那么，对于领导干部来说，德才均达到或超越0.618的为优秀干部，这样的干部应提拔使用或破格重用;对德高(超过0.618)才浅(低于0.5)者，可以培养使用;对才高(超越0.618)德浅(低于0.5)者，要限制使用;对德才俱欠者(均达不到0.382)，坚决不用。也就是“有德有才，优先使用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无德无才，不予使用。这里，0.382和0.618是一个重要的参照值，相当于38.2%的反对票和61.8%的赞成票。
对于普通员工的使用又可以运用另一个评价体系，将工作能力和工作态度作为评价标准，对能力极强、工作态度极好的奇才，要重点使用;对能力极强，但工作态度中等的优才、专才，要尽可能多用;对能力极强，但工作态度极差的，要谨慎使用，因为责任心不强可能酿成大祸;对能力中等，但工作态度极佳的，要宣扬表彰，树为正面典型;对于能力一般，工作态度极差的，要批评教育，正确引导;对工作能力和工作态度都差的要惩戒、诫勉。黄金分割点为领导者提供了参考的依据，这里的0.382和0.618是一个程度的概念，不是绝对的数量关系。
我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。相传高祖在总结其战胜项羽的原因时，他说论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功;而项羽虽有范曾，却不能为己所用，所以失败。
高明的领导者总是抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。
古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。
首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。
其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 09:58:07
