这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
积极心里彻底改变了我们与人互动和演变策略的方式，并为客户、供应商和主要利益相关者提供了开放变革的条件。人们在谈论积极优势时兴奋不已。
大多数经理人都了解基于优势的领导方式，肯定是探询模式和优势积极心理学。大约有两百万人使用过优势行为价值观量表，有超过两百万的经理人使用优势测评工具来帮助他们发展自身的领导力。
在这里，我提出了基于优势的领导力框架体系，并援引测评工具、故事和研究等加以说明，籍此希望将积极优势观点推到一个新的高度。我把这个框架体系称为“优势变革的三个周期”。
周期1：优势提升：这一周期主要是通过充实我们自己的领导力来提升自身优势——因为无论是个人还是群体当他们专注于自身的成功和优势时总会变得更强。他们通过自身的优势而表现突出，绝不是靠修正缺陷。
彼得·德鲁克就是这一假设的阐述精辟之至，无人能及。他说“领导者的任务就是把优势结合起来，使得系统的缺陷变得无关紧要。”伟大的领导与优势息息相关。
我们探询事物的方式能反应管理的细节。作为领导者，我们一直都在分析——而我们作为领导者的成功则是通过读懂他人和事件的状况反应出来的。很多大公司都存在偏见和惰性，这就妨碍了他们的强化优势抓住机会的能力。比如说，一家公司拥有近2000套的预防评估体系，其中包括年度低落士气调查，用于研究员工离职率的离职面谈和包括最不满意客户在内的焦点小组访谈。这样一来，经理人80%的注意力都用来修正缺陷。这种80-20的缺陷偏见就解释了为什么只有20%的职员觉得他们的精力或公司肯定他们的优势，并对他们的优势充分发掘使得而他们的优势日益突出。优势领导力认为是时候彻底逆转80-20的常规思维模式，这并不意味着逃避或否认自身的缺陷。
伟大的领导者总是可以在注意到别人注意不到的优势和机会。他们会欣赏并同时探询事物。欣赏是指看到事物的价值。探询是指探索，询问和发现，这种肯定是智商，即去发现并将微弱的优势或机会之光加以提升，使其迸发出火焰(甚至是传奇火炬)的能力就是大师级领导者掌握优势。亚马逊的JeffBezos或西南航空的前总裁HerbKelleher，正是通过建立积极和机会文化激发了西南航空的每位员工，让亚马逊加速成为游戏规则的改变者。
再让我们看看社会运动领导者和模范人物——甘地和曼德拉能召唤出人们最好的一面，海伦凯勒激发人们内在力量。在英格兰最黑暗的日子里，维斯顿丘吉尔却能看到别人看不到的东西，并以坚定的信念和口才让人们重新认识自己。伟大的领导者们能激发提升优势力量，看到事物最好的一面或者知道怎么样才能使其发挥作用，并唤醒人们采取下一步行动。
我们都可以通过人才管理，领导力培训和高管辅导来培养激发积极变化的能力。有人会问，既然人们能通过强化自身的优势而表现突出，而不是靠修正缺陷，那么为什么我们不能在做每件事情的时候都用这套积极乐观的观点来实现(如设计新产品或企业内部的信息技术改革)?或者是基于优势地强化与客户，供应链和社区的关系?要回答这个问题，我们就要看看第二周期。
周期2：从提升到配置，成为优势的倍增器。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
安全+希望就这四个字。所谓安定就是你能够让员工感觉到在这里工作很安全，公司不会动不动就把你给开了，或者公司觉得你没有价值了就把你抛弃了，又或者不把员工当人，拼命压榨，天天007。人心安了，流失率是很低的，公司才谈得上长久。所谓希望就是你能够让员工觉得在这里工作是他们的机会，你能让他们觉得各个方面都是越来越好的，能让他们感受到自己的机会越来越多。无论是普通员工还是精英，其实打工的要求的就是这些，有安全感，有希望。 |
发表于 2021-10-22 09:56:18
