小心：创业公司CEO的三大核心任务

职业经理人

要做好一家企业很难，特别是初创企业，小编我有幸创立了一家自己的网络公司，从注册到财务到交税都是自己一点一点摸索的，特别是在企业盈利点这块，可谓是想尽了脑筋，不拼一把也许一年后企业就死了。那时候创业失败说出去多不自在。

创业公司CEO可能是最繁忙的职业之一，很多CEO就像救火队长，不停解决公司出现的各种问题，例如运营、技术、招聘、融资等等。对于人手短缺的创业公司，这种情况似乎很难避免，但是CEO越是什么事都管，越可能发现自己的公司一团糟，离最初的目标越来越远。

知名投资人FredWilson曾阐述过他对创业公司CEO角色的定义，以及CEO应该专注的任务：CEO应该专注于三项任务，即设定公司的愿景和战略，并将其有效传达给所有利益相关者;雇佣和保留公司最优秀的人才，安排他们到合适的位置;确保银行中总是有足够的现金。

CEO需要做的事情当然不止这三项，但它们是最核心的，不能很好地完成它们，公司将可能直接陷入困境。

设立愿景

创业公司CEO作为领导者，一个重要的任务是抬头看路，他必须知道公司要到哪里去。所以在创业初期，CEO就要与自己公司的创始团队成员们设立好愿景和战略，并长期坚持。

一个好的公司愿景应该具有哪些特征?

首先，愿景应该面向未来。它是基于现实的情况和逻辑推断对未来做的合理想象，瞄准一个红海市场显然不如一个蓝海市场有发展空间。

第二，愿景必须清晰而现实。在设立愿景时务虚而不务实是无法统一团队思想，也无法指引团队工作的。它必须从市场现实及公司自身的业务出发，符合公司的特点，也必须方便公司现在和未来的团队成员理解和实施，例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。

第三，愿景必须是可实现的。美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出：“美国要在十年之内，让一个人登上月球，并将他安全的送回地球”。经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后，在1969年7月，美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不仅是一个伟大的愿景，同时也是具体、可衡量、可实现、并具有时间限制的目标。

设定了一个好的愿景还不够，把愿景传达给利益相关者才有可能让愿景成为现实，而最重要的利益相关者就是公司的员工。阿尔法公社的被投企业CEO分享过自己走的弯路：CEO想得太超前，太远，却没有及时把自己的思想所得与团队成员同步。发现问题后，他最后改变了做法，把自己思考出来的成果与团队成员们传达和讲解，确保他们充分理解，才把愿景转化成战斗力。

组团队、管人才

无论在创业公司的早期还是成长期，人才招聘和组织团队建设都是重要工作，对于早期创业公司的CEO，更应该拿出50%的时间放在这方面。

在招人之前，CEO应该明确自己想要什么样的人，我们较为推荐的原则是：技能上合适、文化上合适、学习能力强且有创业激情的人。

技能上合适的人，本身已经拥有了在相关行业的相应上岗位上奋斗的经验，具备解决这个岗位会遇到的那些问题的技能。他们更有可能帮助公司快速形成有效战斗力，保证公司在初期能跑起来。

文化上合适的人，会更充分的理解和认同公司的愿景、目标和价值观。要找到文化上合适的人，不能寄希望于后期培养扭转，而应该一开始就选到“对的人”，因为你付不起那么多时间和成本。相反若选到文化合适的人，他们会成为种子，帮助公司形成长期稳定的文化。

学习能力强且有创业激情的人更能适应创业公司的工作环境，并与公司一起成长。创业公司是在一条人很少的道路上奔跑，没有太多的经验可以借鉴，很多东西需要自己探索，受挫在所难免。若创业公司的成员没有创业激情，遇到的困难多了就会退缩;若学习能力不够强，则没法解决很多陌生问题。

关于组团队和管人才，还有几件事需要注意。

CEO要在这一部分花费精力，并不是说事事亲力亲为，而是在早期寻找和培养合适的相关专业成员，在他们成熟后把事情交给他们负责，并通过管理他们确保事情顺利进行。

优秀的人才招进公司以后，更重要的是让他们充分地发挥自己的战斗力。这一方面要求公司有合适的激励计划，另一方面要允许员工流动和转岗，避免人才被绑定在不合适的岗位上。

CEO除了让公司不断引进新鲜血液以外，还要有魄力解雇那些不称职的团队成员。这样的决定可能会很艰难，但是越晚做出反应，对公司的负面影响越大。

管理现金流

因为管理不好现金流而导致企业陷入危机的例子不胜枚举，并且每一个时期都在发生。最近的例子是某共享办公企业与某电商企业。阿尔法公社被投企业的多位CEO在内部分享时，也一再强调管理现金流的重要性。

现金流管理是每个CEO的基本功课，而它的原理其实不难，就是开源节流。开源，对于创业公司CEO可以分解成融资和销售;节流，就要更有计划的使用现金，不要无意义的烧钱。

很多CEO首选的开源方式是融资，把太多的时间精力放在与投资人打交道上面，荒废了公司的内部管理和业务精进，甚至有一些CEO为了下一轮融资的顺利，用公司本已不多的现金烧钱做数据，这种行为的结果大多是把公司拖向深渊。

融资可以帮助公司在一段时间内减轻压力，但想要长久生存，CEO必须找到让公司持续获得收入的方法。曾经有技术出身的CEO把太多的时间放在了完善技术和产品上(这是一种路径依赖)，但是在产品有优势的同时，收入却不及友商，融资也不顺利。后来，他改变策略，把技术问题交给专人解决，自己投入更多的精力到销售上(同时也培养销售队伍)，公司收入成倍增长，渡过危机。

节流的方法有很多，但它更重要的是一种理念，就是不要无意义的烧钱，不要制造泡沫。每个时代都有靠烧钱崛起的公司，但他们大部分都在泡沫破裂后消失，无法长久。而那些能为用户和客户创造真正价值，跑通了收入模式的公司，可能没有在短时间内爆发性增长，却能够活得更健康，更长久。

本文综合编译自Medium，原作者DaveBailey。

小编我第一家公司刚开始运营的时候，因为不懂税务，只知道按季零申报企业所得税，没想忘记了个人所得税的申报，因为企业税和员工个人所得税是不同的平台缴纳的，所以没弄，还被发邮件补申报了。

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很多企业家的孩子不愿继承家业，这是可以理解的。在这种情况下，最好找一个很好的技术工老师傅，他虽然不是你的家里人，但你企业里的人，对企业非常了解，他们有理论和实践加上在企业干了很长时间，多易他们是理想的传承人。所以你要好好对待员工，帮助他们进修，让他们感受到他们对身份的认同感与企业一致。

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商业模式一定要可持续性，过去的几年里，因为中国市场的确非常非常热闹，所以很多的烧钱业务都非常非常容易融到钱。很烧钱的企业，现在已经不赚钱了。投资人很多没有那个胆量砸钱，中国也有很多最近烧钱的企业，再融的就会产生问题。做企业一定要想明白烧钱会不会烧出这个企业的可持续性，不要把钱补贴给了白眼狼，你一旦补贴人就不见了，这种商业模式是最差的。

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最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。

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在面对困难的时候，要记住这三句话：让都市读懂大山、让未来读懂过去、让世界读懂中国。

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我们的企业家要善待员工，与其做很多的所谓的慈善工作，还不如真正的善待自己的员工。善待自己的员工，是最大的慈善，最大的企业责任。