大学毕业去找工作，找到一个化妆品行业的，结果到了就是大清早的在那里放着很嗨的音乐，一伙人排着队，搞得像传销，我们是第一天来的，所以没进去，结束完以后由老员工带我们去试岗，结果就是背着一书包的产品去挨家挨户去推销，我中午吃饭直接就跑路，问了一下，基本都是18岁左右的，16都有！
要做好一家企业很难，特别是初创企业，小编我有幸创立了一家自己的网络公司，从注册到财务到交税都是自己一点一点摸索的，特别是在企业盈利点这块，可谓是想尽了脑筋，不拼一把也许一年后企业就死了。那时候创业失败说出去多不自在。
从最初的一个小传达室，到如今横跨多个产业的联想集团，柳传志和他的联想已经走过35年。
无论是退休还是复出，柳传志始终都在为联想创造强有力的后盾。从1984年创办联想到如今退休，柳传志留下的不仅仅是财富、联想这个品牌，还有诸多值得学习和研究的联想管理经验：
1、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。
3、先把碗里的饭吃好，后积极准备锅里的饭。不准备锅里的饭就往前伸，就是温水煮青蛙。但是吃不好碗里的饭，就没有能力去煮锅里的饭。
4、联想是联合创办的。当时，我想要的是管理权，而不是所有权。这是为什么呢?这是因为创业的初衷是测试你的能力，因为我已经被困在一个笼子里很长时间了，我好不容易能够去执行，所以重点是管理。
5、要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，就要坚定不移地把它做成功。
6、在该发力的地方要义无反顾。联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地。
7、希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。
8、制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。
9、一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。
10、一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队;二是董事会和管理层之间的有效配合。
11、带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作;第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作;第三是让你的兵作战有序。
12、一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。
13、做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。
14、一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。核心在于，一把手本人是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。
15、企业里的一把手和下边的员工之间是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。做到这样，这个企业活力就非常大了。
16、联想做到今天，在很多领域都很成功(联想通过投资进入了众多领域)的原因，就是一把手要深刻到自己在企业里面的作用如何，如何选定一把手这个非常重要。第二点更重要，当选中了以后，我们舍得给人平台，而且这个平台不只是业务，要有物质和精神双方面给他机会，民企一般老板也没有我们这么舍得的，比如我给你提供大的行业背景，给你提供钱，告诉你们怎么做，一般人就让你们做职业经理人。正是这套机制，有了这些一把手，才可以远离“具体事务”。
17、光能把事情做好的人是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用。
18、对一个企业来悦，核心技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。民营企业能否做大、做长的根源在管理。
小编我第一家公司刚开始运营的时候，因为不懂税务，只知道按季零申报企业所得税，没想忘记了个人所得税的申报，因为企业税和员工个人所得税是不同的平台缴纳的，所以没弄，还被发邮件补申报了。 |
发表于 2021-8-7 13:23:35
