看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
记得读书时，学校里都分快慢班。
被分到快班的同学，仿佛一只脚已踏入了名校，学校里好的教育资源都会优先供这些“优等生”使用。
但，别以为你挤进了快班就高枕无忧了，快班里竞争更激烈，快班里还分“种子”选手和其他“陪练”。
这些“种子”选手才是学校重点培养的对象，学校的高考成绩排名，考进名校的人数，都指望这些“种子”选手了，他们肩负着为学校争光的使命。
在这样的竞争环境里，我们被慢慢熏陶了。
潜意识我们就知道，进入某个组织一定要进入“核心团队”，要成为企业的“种子”选手，否则你活干的再多，也无“出头”之日。
如此，企业里逐渐形成了亚文化，哪些部门受公司重视，哪些管理者受老板信任，群众的眼睛是雪亮的。那么这些部门，这些管理者的门下就热闹非凡。
那些不容易显露出工作成绩的部门，就算工作职责再重要;那些不被老板“看重”的管理者，就算个人能力再强，都很难在员工中受“欢迎”。
为啥?那些都是苦差事啊，吃力不讨好。
待在那样的部门，跟着那些管理者，岂不憋屈?
同理，老板和高层管理团队也容易进入这样的误区，他们常以为培养管理者重点是培养“少数人”，培养重要岗位的“接班人”。
于是，他们睁大了眼睛寻觅有“悟”性的人，挖掘有潜力的人，找出值得提拔的人。
对此，德鲁克告诉我们，“所谓挖掘有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论”。
我们都以为培养管理者只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”，只是对现有管理岗位“后备人才”的培养。
其实不然，市场在不断变化，竞争日益加剧，谁都无法准确预料企业未来的发展。我们必须明晰的一点是，培养管理者是为了适应企业明天的需要。
对此，德鲁克告诉我们，培养管理者是需要“培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。”
所谓挖掘有潜力的人才，通常容易看走眼，不论你的测评工具多么“科学”，最多仍然只有六七成的准确度，没有人可以充当上帝的角色，为人盖棺定论。
在管理实践中，我们常遇到的情形也是，一开始你相当“看好”的人才，最后的表现不尽如人意;而你没怎么在意的，觉得很“普通”的人最后的表现却令你刮目相看。
所以，我们不是也常说用人要“赛马而不是相马”吗?
从人才培养的角度来说，我们真正要做的不是培养那些“可提拔的人选”，而是培养那些还没有优秀到脱颖而出，但却也没有糟到需要被解雇的员工。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 14:08:23
