看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
企业为何陷入停滞?对此，业界的解释五花八门，比如无法坚守核心(或者坚守得太久)，执行力出了问题，对消费者的品位判断有误，或是片面追求加大规模而陷入不健康的发展。这些解释的共同之处是企业的停滞源于未能修正公司运营中明显运作失灵的环节。
我们利用过去十年的大部分时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线(即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程)，而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基础。
正因如此，这些公司在市场开始萎缩时只有招架之功。研究表明，能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点：它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。它们知道如何跟踪行业内的竞争基础，更新自身能力，并且储备充足的人才供给。从根本上说，它们摒弃了传统的经营智慧，深谙防患于未然的重要性。
要想为开启新业务的S曲线做出准备，管理者需要关注以下三个方面：
隐藏的竞争曲线
早在一项业务达到收入的顶峰之前，竞争基础就已不再适用。以手机行业为例，不论是对手机制造商还是服务运营商，行业的竞争经历了多番变化，竞争基础由价格转变为信号覆盖，再到服务价值，最后到设计、品牌与应用程序。第一条隐藏的S曲线追溯了竞争基础在某一领域转移的过程。即便此时现有业务还未到达顶峰，高绩效企业也能通过这一方法准确分析顾客需求，从而判断出行业的下一个竞争点。
隐藏的能力曲线
在打造明星产品，推动财务S曲线攀升的同时，高绩效企业无一例外地创建了差异化能力。这方面不乏杰出案例：戴尔以其PC直销模式着称;沃尔玛以其独特的供应链闻名;丰田不仅掌握精益生产模式，更拥有强大的工程设计能力。但是，能力的差异性很可能像竞争基础一样转瞬即逝。因此，为了顺利跳跃能力的S曲线，管理者需要大量投入在新能力的开发上。但是，企业管理者总是后知后觉，在发现能力曲线到达尽头时已丧失战机。
隐藏的人才曲线
公司往往对专业人才的培养与保留重视不足。当原有业务运转顺利，但还未达到顶峰的时候，这些人才拥有推动新业务的能力与远见。此时，已经处于学习曲线末端的企业认为运营应当精简再精简，因此，为了提升利润，他们会裁减人员，或者减少人力培训的投入。这种做法对企业产生的后果不堪设想;它很可能驱赶大批有用之才，而他们正是重塑业务的主力军。
在业务衰退时，即便最出色的组织也会变得脆弱不堪。事实上，即使在经济形势最乐观的时候，企业也会不时遭遇威胁，包括虎视眈眈的新竞争者、更新换代的技术或者行业与公司的自然衰退。在面对一切挑战时，企业可根据三条隐藏的S曲线，分别管理好竞争基础、能力的差异性以及人才储备。只有进行这样的自我管理，企业才能在重塑业务时抢占有利地位，从而相对轻松地跳跃到下一条S曲线。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
做餐饮的，小门小户，强答一波。1、电费，第一个月电费5800，要知道我门店才60平哦。后来才知道，物管的电费按1.8元每度收的。2、外卖平台收费。饿了么平台扣点15%，美团平台扣点18%!!扣的都是利润啊，所以外卖现在不好做了…。 |
发表于 2021-10-25 14:39:10
