有用：集团管控七步走：简单才是管理的真谛

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这部分企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，则是首要的一步。

如今，随着集团化企业越来越多，提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这部分企业面临的紧迫需求，而构建一个完善的集团管控体系方案，则是首要的一步。

一般来说，构建集团管控体系分为以下七步：

一是业务板块整合，即对集团企业下属业务单元进行同业整合，构建业务板块型公司或事业部;

二是确定母公司的战略定位，即母公司在中短期、中远期来说的战略性定位，比如是实业经营为主，还是资本运营为主，或者两者兼而有之;

三是确定母公司对下属业务单元的管理模式：通常对于多元化特别是非相关多元化企业集团来说，不会是单一的一种管理模式，而会是二种或三种管理模式并存，有的也称为混合型管理模式;

四是确定母子公司的功能定位：比如总部定位为资本运营中心、投资中心、财务中心、人力资源中心、资源配置中心等，下属公司定位为利润中心、运营管理中心等。

五是治理结构建设，有的也称为集团管控中的法律线，即通过构建子公司的董事会、监事会、经理层治理体系，从法理上达到对子公司的有效控制;

六是组织机构优化，根据母公司管理模式要求和功能定位，确定总部的核心职能，既而设计职能机构;

七是控制体系设计，有的也称为集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制：静态控制包括人事控制、财务控制、权限控制和信息控制;动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和业绩管理，即以集团战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制。

以上是集团管控的常用构建体系，但是在实际当中，各集团企业的成立背景、集团性质、管理现状不一，对集团管控的要求也不一样，因此，未必按部就班按照这七步走，而应根据企业实际构建适应自己的管控体系。

对于业务比较清晰的实业企业而言，第一、二步省略即可，直接进行整体战略和业务战略分析，然后确定各业务的管理模式。

对于控股子公司为绝对控股(有的控股达到90%以上)的子公司，在实际经营当中小股东对经营决策权基本放弃(基于对大股东的信任)，治理结构的设计其实已经没有意义，因此可以考虑在管理体系构建时按照全资子公司对待，但在形式上和程序上不违背法理即可。

另外，对于控制体系(管理线)，在逻辑关系上，既可以分为静态控制和动态控制，也可以按照职能管理建设，比如战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、审计管理、信息管理、权限管理等，只要整个控制体系完善，重大管理事项不遗漏，母子公司管控顺畅就可以，不必要刻意求全求新，毕竟简单才是管理的真谛。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。

Jeffrey33

企业的社会责任是什么？第一个就是要有钱，要赚钱、盈利，企业盈利才可以发展，才可以带来就业，给员工发放工资，回应社会的需求，让社会繁荣。第二个就是企业里的每个人都应该了解企业的使命，每个人都应该与企业发展连接起来，如果企业赚钱，大家也赚钱，一荣俱荣、一损俱损，让企业成为一个大家庭、一个利益共同体。

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团队不害怕走远路，害怕的是不明确走哪条路。当发展战略不清晰时，导致各个层级盲目的忙，各个层级信息断档。所以企业成功的秘诀：从一而终，一以贯之。

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1.管理是企业的生命力2.建立制度，扫除裙带帮派关系

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当你的品牌比产品更知名的时候，你就成功了。因为品牌它是企业的哲学、企业的价值，它能够跨越时空而存在，能够给我们很多启发与思考。

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当管理者要辞退一个不合格的员工时，别为难、别折腾、别扣罚员工，直接一点，及时告诉员工，别浪费双方的时间，把该给的都给了。让员工体面地离开，是管理者的义务。