有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：一、对新进人员所进行的广泛培训，重点应放在你所希望的独家特色的技能上。迪斯尼公司、国际商用机器公司、联邦捷运公司、斯图 . 伦纳德公司和日产公司就是榜样：他们的培训“极端注重’能创造自己独家特色的技能。伦纳德公司强调礼貌和交流能力;而多数零
一、对新进人员所进行的广泛培训，重点应放在你所希望的独家特色的技能上。迪斯尼公司、国际商用机器公司、联邦捷运公司、斯图 . 伦纳德公司和日产公司就是榜样：他们的培训“极端注重’能创造自己独家特色的技能。伦纳德公司强调礼貌和交流能力;而多数零售业的职工所接受的劣等培训则强调怎样使用收款机。迪斯尼公司直接用沃尔特的远大目标教育职工，还有行动和气氛;通过广泛培训清扫工、停车场营理员以及售票员等，提高为顾客服务的技能。 联邦捷运公司培训它在盂菲斯为顾客服务的员工，教他们如何对待爰挑剔的顾客，从而创造了一套科学的培训体系。
二、把所有员工都当作可能的终身雇员人们一般会认为 象“服务能手”公司那样的承包卫生工作的企业，不会是职工终生事业之所在。但是“服务能手”公司就不这样想，从内部提拔管理人员，是公司始终如一的政策，它提供的培训是与职工发展相联系的 。零售商诺德斯特龙公司对此问题的看法也完全一样，这家公司所在的行业也是历来职工外流很严重的行业。 而把职工(在该公司就是生产工人)看成是“终生”雇员，就会获得很大的好处。
三.需要定期的培训
IBM公司和米利肯公司等强迫每个员工每年都要进教室学习，这是一项必须的工作。此外，不断扩展技能应该成为每个员工的日标。
四、要舍得花费大量时间和资金定期脱产培训(请记住，这计划与受训人当时负责的工作并无直接联系)，是极其关心职工个人发展的一个信号，慷慨地实行学费补贴，也是关心职工的一个重要标志。
培训的费用多多益善，无论怎样投资也不会过分，至少可以说，过分投资的可能性很小。对培训也要采取同样的态度 ：如果把培训预算翻一番或增两倍。你可能取得多大成绩?记住， 日产公司在开工前对每个员工的培训费就超过3万美元，而且总开支达6300万美元。
但是要注意的是：在一个问题上大把大把花钱总是不明智的，不管是花在培训、自动化还是基础研究上，都是如此 。 目前，大多数培训公司形象不佳，许多培训部门并没有让—些深孚众望的经理人员主持。 所以，要一步一步地做好这项工作，要以质量为目标，但也要大胆放手地干。
五、在职培训也很有用
诺德斯特龙公司的培训计划大概是零售企业中最为出色的。但这些培训几乎都不是在课堂上进行的。诺德斯特龙的“窍门”是在销售现场“超量配备人员”----销售员和经理。 现场总有一名经理随时准备帮助雇员。而且由于公司强调终身雇用，它鼓励每个职工从一开始就充当教练。能否成功地做到这一点，是评价考核职工的一方面。诺德斯特龙公司每天都是活生生的课堂。
六、每个员工可以学到的有用技能是无限的约翰逊维尔香肠公司与当地一所大学合作;沃辛顿工业公司在财务部门的赞助下，对每个员工都讲授基础而又复杂(但不是华而不实)的经济学课程;坦南特公司、摩托罗拉公司等在追求高质量质时都认识到， 随着时间的推移，几乎每个员工都能掌握复杂问题分析、统计过程控制等经过充分酝酿的课程。
七、培训可以成为新的战略性推进的先锋
20世纪60年代和70年代，通用电器公司在几次战略性转变中都把培训作为旗舰 通货膊胀会计、战略规划和技术管理等课程、都是各领域内重大战略行动的前奏。每一项行动郁包括让近10万名经理和服务性专业人员接受持续好几天的课程 。高级主管人员都抽出大量时间进行备课并亲自讲课。惠普公司于80年代在生产制造，市场营销和战略规划方面，也曾经成功地采用类似的方法。
八、在危机时刻要强调培训
危机来临。不要削减培训预算而要增加培训预算!卡里甘在佐治亚州莱克伍德(通用汽车公司)工厂就是这样做的。 这也呈摩托罗拉公司 、坦南特公司和国际商用机器公司在发起各自的质量革命时选择所走道路的基础。在技术变革和痛苦的竞年中转移经营方向时，要进行大规模、长时间的再培训，以利于重新调配劳动力。数字设备公司，国际商用机器公司、福特公司和通用汽车公司正在学习这个技巧。
九、所有培训都要靠一线来推动
即使要讲授的技术是新技术，也必须让第一线职工在制订培训计划以及随后的教学中起带头作用。如果少了这些要素，第—线人员在培训计划中没有切身利害关系，那么很快就会出现这样的情况 ：准备参加培训的学员“太忙了，挤不出3天时间”参加培川;第—线人员从上到下都要短期参加培训工作，确定课程的详细内容;培训部门的人员是教育专家，但不是确定课程内容的领导人;有些企业甚至采取最绝的一招----坚持让第一线人员承担培训项目的全部费用。这就给培训部门造成了异乎寻常的压力，迫使他们听取第一线的意见。反对这样做的人提出理由说，这样会使培训计划比较保守。这种意见在某种程度上无疑是对的;但是一个属于第一线“自己的”保守的培训计划，要比一个经“培训部和学术界专家商量后空想出”的激进的创新计划有用得多。
十、培训可用来传授本组织的理想和价值观念未来的“控制”和“管理”将通过使人增添力量的理想和共同的价值观念来实现。最好的培训计划，无论在什么层次，无论是为新职工培训还是为老职工再培训而办的，都必须看作强调本组织价值观念的重要机会 。高层经理必须以教员身份参与每一项培训训划，利用这个机会探讨和传播能使企业在这个动荡年代凝聚在一起的理想。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-25 14:32:56
