探讨：管理培训你真的了解吗

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：中国企业的管理者们正在从经验型向职业化转型(如下图)，让管理者能够成为管理者的前提因素确实变化了。我们把前提因素称之为“管理者生存素质”，也就是说，一个人为什么能做管理者的条件。

中国企业的管理者们正在从经验型向职业化转型(如下图)，让管理者能够成为管理者的前提因素确实变化了。我们把前提因素称之为“管理者生存素质”，也就是说，一个人为什么能做管理者的条件。

过去的管理者多数为经验型，业务能力强但管理方面标准低、要求松。他们只要技术突出、有生产经验或者是营销业绩突出，那就有希望晋升为企业所需要的管理者。在许多传统型企业或组织团体中管理者的生存法则就是想方设法去提升自身的技术水平、生产经验或营销能力，是严重“偏科”的管理者。这类人的管理学习需求就是增加一些管理态度、技能、知识作为辅助，因为他们还是用业务权威去影响他人。组织角度管理素质也就是不影响企业管理架构与流程运行就可以。这是过去39年来管理培训者们的真实感受!

现在的管理者多为职业化，业务能力一般但管理素质标准高、要求严。这样的人员就是因为管理素质而存在，业务能力倒是需要去培训的。或者说管理就是他们的生存基础!失去了业务能力的管理者们如何才能在讲求业绩、主动与下属能够沟通的企业里生存下来呢?这才是职业化时代管理者们培训的需求。

用企业家精神创新给业务人员以未来，

而不是靠业务权威来让人听话

我们敬畏知识，尊重权威，但管理者如果仅仅依靠权威来让别人听话，那管理又有什么意义呢?作为一名优秀的职业管理者，需要用企业家的创新精神去发现一般人所无法发现的机会、去运用一般人所不能运用的资源、去找到一般人所无法想像的办法，需要以此来给业务人员以未来、给企业以创新、给社会以进步。

用战略思维来洞察未来，

而不是靠业务能力去解决问题

企业发展、业务发展，中间过程难免问题百出，如果仅仅只是依靠管理者的业务能力、经验去一一解决，那管理者无异于就是“消防员”，哪里着火跑向哪里，永远在“救火”或是在“救火”的路上，哪还有时间去谈新的发展呢?正所谓“磨刀不误砍柴工”，优秀的职业管理者需要用战略思维去洞察未来、规划未来，明确方向、制定措施、规范方法，如此才有机会、有时间在业务的“荒漠”领域开拓出新的“绿地”。

用管理意识去做事为人，

而不是靠师徒关系去维持组织

良好的组织运行不是靠师徒情缘来维系的，也不是因为和谁关系好就和谁合作，和谁关系不好就不和谁合作，那这还是组织吗?因此，作为优秀的职业管理者需要用管理意识去做事为人，运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，要学会用理念思考，用流程协作，用数据沟通，真正的做到用管理来管理。

用心理素养去承担压力，

而不是靠艺高人胆大

从学管理，到做管理，再到用管理，这是一个漫长而又充满冒险与乐趣的过程，如果只是一味地依靠“艺高人胆大”来探索前行，而实际没有强大的内心来承受压力、迎接挑战，那也难免在某个困难节点折戟沉沙。

管理者的培训需求变化

管理者的成长与职业生涯有关，一般会经历“探索阅读、集中思考、爆发运营、整合架构、提纯投资”五个阶段。

探索阅读阶段

初次接触管理的管理者，开始走入企业管控体系层的管理，此时还没有足够的各方相关的管理知识储备，还处于利用经验、权威、甚至关系进行管理活动的阶段，自己可能还没有什么底气，但表现出来的却是气势汹汹。

集中思考阶段

这个阶段的管理者已经开始迈入企业绩效驱动层的管理，开始真正的学管理，开始接触学习管理知识，但也会出现比上不足比下有余的状态，虽然有了紧张感，但浅薄知识结合经验开始好胜心增强，往往给人的状态会是指点江山，激扬文字的感觉。

爆发运营阶段

通过大量的知识储备，结合较强的业务能力，这个阶段的管理者开始步入企业组织职能层的管理，开始有自己的管理原则，有自己的思维模式，虽然已经看不出明显的好胜迹象，但已经可以用流程制度来进行管理活动，开始处于爆发式创造价值的阶段。

整合架构阶段

量变积累到质变升华，此阶段的管理者已经做到了企业的角色要素层管理，做到了知识、技能的内化及再开发，开始用理念思考，用流程协作，用数据沟通，已经能够对资本、制度、产品、人员等要素进行整合或建设。

提纯投资阶段

此阶段的管理者则开始转变为优秀的企业家，走向企业的产业生态层建设，开始对资本、市场等进行重大的管理操作。

由此我们可以知道，管理者在不同的职业生涯阶段，在不同的管理层级，其学习需求也必定存在一定差异(如下图)。

与业务出身的管理者培训要从管理通用知识不同，职业管理者在基层阶段要解决具体问题、应对事务挑战，因此他们需要更加个性化的管理学习。其可以在低管理风险之下，运用个性化的管理技能与方法，创造性地去解决实际执行操作层面的问题，以此寻求新的突破。

与业务管理出身管理职业生涯全部在一家企业而需要更加符合一家企业特色的管理培训不同，职业化管理者随着职业生涯等级的上升从内部的、具体的事项上升到以人为主的、外部的、跨组织的问题，需要的培训恰恰是共性的，例如市场规律、价值规律、供需关系、资本配置、制度制定等，因为高层次的管理者所从事的管理活动对应的风险提高，所做的各项决策以及各类活动需要符合企业发展、市场变化、环境变化等的客观规律，而这些则是具有共性的。

被培训者的心态差异

求共鸣的被培训者，希望培训的内容都是自己认可的，是和自己的三观相吻合的，此类管理者很难做到求同存异，对不理解、不认可的内容存在抵触心理。

求补充的被培训者，希望培训的某些内容、甚至某一句话能够触动自己都是值得的，此类管理者会将培训做为对自己知识体系及解决问题思路的一种补充。

求印证的被培训者，希望培训能够成为一面镜子，通过镜子反映的内容来对自己的所思、所想起到一个印证的作用，此类管理者能够做到很好的活学活用。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。

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