看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：研发活动从创新性的思维形成开始，经过初步的调查研究、项目筛选、决定开发、中试、检测、试制，到项目的验收，构成一个完整的研发项目生命周期。特别是对于大型复杂的研发项目，有的周期可能长达3～4年。但从研发管理的实践活动来看，我国企业对研发项目的
一、研发预算管理难题的根源剖析
1.缺乏对研发项目过程的管理
研发活动从创新性的思维形成开始，经过初步的调查研究、项目筛选、决定开发、中试、检测、试制，到项目的验收，构成一个完整的研发项目生命周期。特别是对于大型复杂的研发项目，有的周期可能长达3～4年。但从研发管理的实践活动来看，我国企业对研发项目的管理主要集中在立项管理(可行性的论证)和鉴定验收上，中间仅关心如何运用工程技术方法(如并行工程)，而在实施过程中缺乏阶段性的审核、评估、修正和调整等流程管理。这种重两头，轻流程的研发管理模式，将研发过程视作一个“黑箱”，对“黑箱”内部的运作和资源消耗状况并不关心。
国外的经验表明，研发项目流程管理对项目成功具有重要的保障作用，就研发项目管理而言，投资是开始，验收评价是结束，二者都无法改变和优化研发结果。因为缺乏中间管理过程，不能对前一阶段的资金投入进行检查和控制，无法对其投资价值作中间评审，所以当研发项目的资源消耗远大于预期，已显示出可能具有重大财务风险或难以取得市场成功时，却不能及时终止项目，造成研发资源的巨大浪费。可见，缺乏对研发项目过程的行为管理，导致了预算控制等价值管理的困难。
2.研发预算信息依据的不足
研发活动处于技术和市场的前沿，是对知识的不断创新和发展，研发项目不可能有完全相同的先例，很难一次性地获取与研发项目有关的所有信息，另一方面获得的信息可能随情况的变化失去价值，导致对研发项目资源消耗的预计和价值的评估非常困难。当研发项目拟立项时，不仅是企业财务人员，就连研发技术人员也对其能否成功、价值如何、最终的资金投入情况难以把握，相关信息的匮乏和不确定使预算管理异常困难。即使编制出了研发项目的整体预算，也可能因环境和信息突变，使预算约束失去意义。
3.没有区分研发预算的不同功能
研发活动不同于生产销售活动的一个显著特点是，它同时也是一项投资活动，具有独立的价值创造功能，这使研发预算用于不同管理目的时，属于不同的预算范畴。当进行研发项目的可行性论证，进行投资决策时，将其视作一个投资项目，需对其整体价值进行分析，此时研发预算的功能属于资本预算的范畴。当研发项目立项实施后，需要对研发项目实施过程中的资源投入进行分阶段、分责任中心、分成本明细项目的分配、控制和考评，研发预算的功能属于经营预算的范畴，本文称之为资金控制预算。企业在预算管理时如果没有区分研发预算不同的功能和用途，预算管理的效果将大幅降低。
4.研发预算没有考虑企业价值链的影响
企业的经营活动主要涉及三条价值链：纵向价值链、横向价值链和内部价值链。纵向价值链是连接企业与供应商、顾客的价值链，横向价值链是企业与行业内竞争对手之间的联系。从企业内部的整个生产经营过程来看，研发→生产→销售→实现经营目标，这是一个不可分割的、完整的价值链;同时研发活动本身也是一条独立的价值链，每个研发阶段构成一项基本的价值增值活动。
企业在纵向价值链中的位置、与竞争对手的价值链差异和自身内部价值链的特点对研发项目的价值创造具有重要的影响，即任何研发项目的价值均受上下游企业、同行企业和企业本身生产经营情况的影响。但是目前多数企业在进行研发预算时往往缺乏价值链分析。这一方面导致研发项目的价值不能准确的预计，可能选择实际价值为负的项目;另一方面造成预算目标通常不以价值增值为导向，而是以利润为导向，预算管理更多注重成本的减少，而不够注重价值的增加，导致资源分配效率的降低。
二、门径管理的引入
针对目前研发预算效果不佳的原因，本文认为，研发预算不但应与价值链分析相结合，更重要的还应对研发过程实行阶段化的过程管理，分阶段、分功能地进行预算管理，因而引入门径管理的思想。
门径管理，是RobertG.Cooper(1988)创立的一种新产品开发流程管理技术，其基本思路是将整个研发活动的过程分解成一个个前后相继的阶段，每一个阶段都由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的研发活动组成，每个阶段之间设立评审项目、决定项目行止的决策点，即门径或关卡(Stage-gate)。当研发项目进行至关卡处时，项目管理者召集相关人员对进展情况进行评审，如果项目达到预定的目标和要求，该项目继续到下一阶段，否则分析原因、找出对策或者直接终止该项目。
不管企业采用哪种研发管理模式，根据门径管理的思路，任一研发项目都可以将研发进程中的重大里程碑事件作为门径，对研发项目进行阶段化的过程管理。对研发过程中门径数量的设置可根据研发项目的复杂程度和研发周期的长短决定，尽量和技术活动的管理同步，以便于门径点的评审。
摘自：冯延超，梁莱歆。基于价值链的门径式研发预算管理。科学学与科学技术管理，2010，(9)。34-38.
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-25 10:20:15
