惊奇：浅议淡马锡模式对无锡国有资产管理的启示

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府于1974年成立的一家国有全资公司，负责持有并管理新加坡政府在国内外各大企业的投资，公司成立31年来，目前其投资组合的资产市值已超过1030亿新元，股东投资回报率年平均达18%，年均派

淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府于1974年成立的一家国有全资公司，负责持有并管理新加坡政府在国内外各大企业的投资，公司成立31年来，目前其投资组合的资产市值已超过1030亿新元，股东投资回报率年平均达18%，年均派发的红利为7%。

一、明确的企业发展战略：建立强大的国际或区域企业

淡马锡的创建宗旨是负责持有并管理新加坡政府在各大企业的投资，目的是保护新加坡的长远利益。淡马锡发展战略的重要原则，集中地体现在《淡马锡宪章》中，这主要是：

1、发扬企业的价值观念——进一步发扬和巩固根深蒂固的企业文化，充分体现坦诚与诚信，以实力来进取和勇于创新的精神;

2、全神贯注于核心实力——集中力量，全力关注提升企业的核心竞争能力，通过价值的开创、客户的满意度和股东的理想回报来加以体现。同时，逐步淡出非核心业务，让所有股东享有最可观的长期投资收益;

3、人才的培育——全心全力地培养一批有高度工作能力、在国际竞争中站得住脚的高级主干人员与管理精英。同时，不断栽培公司出色的员工，为成功的企业奠定优秀的人才基础;

4、稳久性的发展——通过系统化地贯彻高素质的企业领导、严谨的财务纪律和一丝不苟的商业运作，规范企业的治理行为，使企业得到更大的发展空间并获得持久性的发展;

5、重要发展策略——通过企业间的整合、收购、合并、合作以及必须的精简过程，实施企业的发展策略，建立强大的国际或区域企业。

二、流动性资产：不断地推进投资组合的战略性调整

淡马锡投资控股模式的根本特点在于，它建立了一个国有资产企业化运营和国有资本战略性投资运作的平台。在这个平台上，一方面通过合理有效的法人治理结构积极参与其全资、控股企业的治理;一方面通过持股或者出售股权体现其经营方向，保证国有资产运营的主动性和有效性。在主要的投资方向上，淡马锡确立了四大投资主题：一是新兴的亚洲市场;二是成长的中产阶级;三是具有地区比较优势;四是新兴的成功企业。

三、业务范畴：专注于提升企业的核心实力

淡马锡的企业发展战略，有一个十分重要的特点，就是致力于提升企业的核心竞争力。淡马锡十分关注其核心业务，不断提升其竞争力。同时，淡马锡旗下的公司也同样从一些非核心业务中淡出，并将持有的一些公司挂牌上市。近年来，这种趋势更为明显。随着世界经济格局发生新的变化，淡马锡更加重视投资创新和管理创新，不断筛选核心业务，将资源聚焦在核心业务上。

四、淡马锡的启示：重视发展战略研究与发展战略的实施

(一)必须重视发展战略的研究和制定

国有经济作为党执政的经济基础，是社会主义公有制的重要体现，国资委作为国有资产监督管理的机构，负有国有资产保值增值的责任。

(二)企业发展战略的关键是要提升企业的核心竞争力

事实上，市场经济越不发达，专业化程度要求就越低;市场经济越发达，专业化程度要求就越高。一是促进企业向更专业化方向发展。二是推进企业的科技创新和管理创新。

(三)积极稳妥地推进国有经济布局与结构的战略性调整

企业重组和资本整合，是企业发展战略的重要部分。淡马锡以盈利为标准，按照市场化方式选择投资组合，确保了国有资产的保值增值。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。

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高效的管理者最终都会发现，工作职权既不是管理的核心——它不是让他们成为管理者的关键，也不是影响别人唯一的或最好的方法。工作职权只是一种效果有限的影响力来源，仅仅依靠职权，无法做到让下属全心投入，让管辖权以外的人与自己充分合作。

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真正能够躬耕于把赚钱形成良性循环的企业家一定是有社会价值的企业家。商业问题和社会机遇都具备相同的三大属性：一是都有海量的用户，二是都是刚性需求，三是目前都是我们服务和估值的洼地。

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企业的责任就是要用最少的材料消耗，对环境没有影响，做出信价比最高的产品。企业家的责任是需要把自己的一亩三分地干好，同时也要带领我们的同事们共同致富。

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当管理者要辞退一个不合格的员工时，别为难、别折腾、别扣罚员工，直接一点，及时告诉员工，别浪费双方的时间，把该给的都给了。让员工体面地离开，是管理者的义务。