看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：因为受HR理论的影响，大部分企业的培训管理机构都无一例外地划归在人力资源部门之下，很少有单独出来的。大部分的培训经理即使再有思想，也都只能屈尊在HR总监麾下。最后，随着大部分的HR管理者沦为小脚媳妇，整天在企业的日常人事事务上纠缠，所以，大
因为受HR理论的影响，大部分企业的培训管理机构都无一例外地划归在人力资源部门之下，很少有单独出来的。大部分的培训经理即使再有思想，也都只能屈尊在HR总监麾下。最后，随着大部分的HR管理者沦为小脚媳妇，整天在企业的日常人事事务上纠缠，所以，大多数企业的培训管理部门也都无法突破“培训事务”的角色局限，培训经理也毫无悬念地沦落为一个只会发布培训计划、收收培训表格的日常事务专员，根本就忘记了原先出发时的方向。
纵观世界企业的发展历史，培训的作用功不可没。在整个组织发展过程中，培训具有独特的地位和作用，培训管理是否得当直接地造就了日本企业的领先和印度经济的落后，培训管理产生的巨大潜力甚至会对企业的核心能力产生最具深远的影响。在人口红利消失殆尽、经营成本持续暴涨的高成本时代，企业的首要任务就是实施内部挖潜，这就是核心能力。而这一切，只能通过培训管理的彻底转型，实施由培训到学习的转变才能完成。
从这个意义上来说，真正有效的培训管理也必须是定位在人力资源理论之上的。它完全可以直接承载组织的战略职能，在组织战略的影响下，直接地进行企业内部的人力资源开发，提升人力资源素质和绩效。这才是企业需要培训管理的初衷。所以，对于那些只在日常培训事务层面的培训管理机构而言，自身的转型升级就如同箭在弦上迫在眉睫。
除了培训事务处理职能之外，培训管理还有三个更重要的职能：一是员工发展顾问。即了解员工的发展需要，并开发有针对性的并富有吸引力的学习项目，引导员工成长;二是企业的业务伙伴，从传统培训管理的只关注培训输入到关注培训输出，比如从关注课程、学时、计划，转为关注个人、团队和组织等整体绩效;三是组织变革的推动者。能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革的“软着陆”，最常见的方法就是跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习培训项目，让员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。
转型的前提是创新，创新才能顺利转型，但所有的转型都是先转型思想和理念。培训管理也一样，要想顺利实施管理突破，就必须将传统培训管理向战略型培训管理转变，并由此实施从培训到学习的转型，这是企业顺利转型的根本前提。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
其实我个人觉得，这个并不是单纯钱或者股票的问题。你想让员工有归属感，应该问问自己有没有真正把员工当自己人，当合作伙伴，当事业上的战友。战略上的决策是否让员工参与，不能参与的情况下是否能做到信息足够透明，是否真正做到没有等级差异，是否让员工了解公司的种种业务关系、机会、瓶颈以及危险。老板问一下自己，公司是不是到处有不能让普通员工知道的秘密，如果答案是肯定的话，那我觉得真只有傻子才会产生归属感。我们公司每个小伙伴都清楚地知道我们公司运作的大部分细节，项目收入，遇到的危险和挑战，每个人都清楚什么情况下我们能一起成功，什么情况下我们会抱团一起死。 |
发表于 2021-10-25 08:49:08
