这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
在CEO周围，往往存在一个巨大的信息真空。
著名情商大师丹尼尔·戈尔曼指出有一种“CEO病”：在CEO周围，形成了一个巨大的信息真空。他不知道组织内的真实情况，不知道组织面临的环境的真实情况，也不知道组织内的其他人对自己的真实看法。CEO病，并不是CEO才会得。组织内的各层领导，都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他经理人就更容易得。
这个信息真空的形成，跟CEO喜欢什么样的下级很有关系。当上级的，喜欢顺从的下级，不喜欢捣蛋鬼，这是人之本性，是古今中外的通例。
比如，孔子的得力弟子有子，就教育学生要选择顺从的、本分的下级，因为这样的人不“作乱”，也不“犯上”(《论语·学而》：“有子曰：‘其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣;不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与!’”)。
但是，听了有子的话，孔子觉得有些不对头，马上出来做了补充。孔子当然不反对“孝弟”，但是他提醒说：那些满口好话、满脸堆笑的下级，很少是好下级啊(《论语·学而》：“子曰：‘巧言令色，鲜矣仁!’”)。
上级也是凡人，也会犯错误，也会有考虑不周到的地方。如果凡是提出不同意见(“犯上”)就认为是“作乱”，如果只愿意听所谓的“好消息”，那么，在组织中得势的不会是那些本分、顺从的下级(他们只是避免了被开除、被降职的命运罢了)，而是那些“巧言令色”的下级。
这样的上级，就像是古国花剌子模的君王：“据野史记载，中亚古国花剌子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。于是将帅出征在外，凡麾下将士有功，就派他们给君王送好消息，以使他们得到提升;有罪，则派去送坏消息，顺便给国王的老虎送去食物。”(王小波《花剌子模信使问题》)
面对这样的君王，臣子有什么选择?作家王小波说：“我个人认为，获得受欢迎的信息有三种方法：其一，从真实中索取、筛选;其二，对现有的信息加以改造;其三，凭空捏造。第一种最困难。第三种最为便利，在这方面，学者有巨大的不利之处，那就是凭空捏造不如奸佞之徒。假定有君王专心要听好消息，与其养学者，不如养一帮无耻小人。”
愿意听好消息，这是人之常情。如果CEO不能克服这个常情，说真话的下级即使没有被拿去喂老虎，但是也会遭到有意无意地冷落、忽视、疏远，那么围绕在CEO周围的要么是不“犯上”不“作乱”的明哲保身者，要么是“巧言令色”、改造甚至捏造信息的无耻小人。那么，上级就不能得到充分、准确的信息，也就无法做出正确的决策了。
如果CEO不能克服愿意听好消息的人之常情，“CEO病”就一定会发生，其后果不是CEO的下台，就是企业的倒闭。著名的咨询公司麦肯锡的实际创始人和长期领导者马文·鲍尔在职业生涯之初是个律师，主要工作是处理受1929年美国经济大萧条影响而破产的11家公司的善后事宜。他惊讶地发现，这11家公司的破产，其实不是因为大萧条，而是由于总经理没有得到充分、真实的信息造成的。如果得到了这些信息，并采取正确的应对措施，这11家公司，有10家都可以避免破产。
经理人应该怎样避免CEO病?第一，要亲近、要重用“犯上”而不“作乱”的人，要警惕、要远离“巧言令色”的人。孟子也说：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。”“拂士”，就是犯上而不作乱的人。要把犯上而不作乱的人当宝贝。唐太宗能够正确对待魏征，才有贞观之治;汉文帝能够正确对待张释之，才有文景之治。这是放之四海而皆准的道理，治国家如此，管企业也如此。美国汽车界的著名经理人罗伯特·卢茨(现任通用汽车全球副董事长)提出过七点领导力法则，其中一条就是“捣蛋鬼是财富”。
第二，要疏通上下级沟通渠道，鼓励一切从下至上的信息。《资治通鉴》这么讲汉文帝：“上每朝，郎、从官上书疏，未尝不止辇，受其言。言不可用置之，言可用采之，未尝不称善。”这里面最重要的是两句话：一是“未尝不止辇”，只要别人来提供信息、意见，都停车接纳，保持渠道畅通;二是“未尝不称善”，不管最后有没有采纳，都称赞提意见的人说得好，这样才能鼓励大家接着提意见。
第三，今天的经理人可以做得比汉文帝更好，就是更主动地走到下级中去，乃至下级的下级中去，寻求意见——这就是发源自惠普的“走动式管理”。英特尔的前CEO安迪·格鲁夫很推崇这一做法。为了推动经理人更多地跟低层员工交谈，他在英特尔设计了让经理人轮流检查卫生的制度。名义上是检查卫生，实际上是借此机会，强制性地让经理人在办公区各处走一走，把“走动式管理”制度化。
第四，关键还是经理人要战胜自己的内心，要勇敢地面对现实，尤其是那些关于自己的残酷现实，并且要勇气采取行动、进行变革。不然，即使摆出了听意见的样子，而听到的意见只是左耳朵进、右耳朵出，不能够“言可用，采之”，甚至把直言犯上的员工送去喂老虎，再好的制度最后都会只剩下一个形式。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-25 08:19:16
