看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
"我相信，我也恳请所有人像支持我一样，支持陆兆禧;像信任我一样，信任陆兆禧!"阿里巴巴集团创始人马云在5月10日的退休演讲中如是说。陆兆禧在阿里巴巴集团打拼13年，最终被马云选择作为自己的接班人。越来越多的企业在进行高层更替时选择"熟面孔"和"自己人"的内部提拔制——京东商城CEO刘强东表示，未来京东70%的高管将通过内部培养和提拔;巨人网络在4月18日宣布新任CEO为刘伟，而刘伟是史玉柱最早的员工之一(1992年)，历任文秘、人事部长、副总裁等职。
现实情况与调查结果如出一辙。根据博斯公司最新对全球规模最大的2500家上市企业的CEO更替情况进行调研得出的结果，在2012年有15%的CEO离职，创下13年调研以来第二高记录，仅次于2005年15.3%的更替率，其中71%的CEO是内部提拔。2012年的内部提拔率相比于2009-2011年间平均80%的比例有所下降，这似乎表明更多的企业觉得目前足以稳定，能够承担聘用并不熟悉的领导人所带来的风险。
2012年中国企业的CEO更替率为8.1%，与2007-2011年5.5%的更替率相比，更替率增长了47.2%.中国未来CEO的更替率还将会上升，因为中国过去20年取得了飞速发展，很多企业的规模已不可同日而语。比如一些私营企业白手起家，现在可能已经面临更新换代、业务转型等挑战，所以他们需要新的领导力。此外一些国有企业的计划内更替也将发生，谋求业绩能够进一步稳中有升，这些都将推动未来中国CEO更替率的上升。
新任CEO从内部提拔还是外部招聘是个永远不过时的话题。很多人问，内部提拔和外部招聘到底对企业会有什么样的影响，这个问题其实并没有唯一正确的答案，而是要根据企业的实际需求出发。企业的战略如果是以求稳为主，要实现企业稳定的未来发展，内部提拔的情况比较多，因为这样才能确保企业战略的稳定性和持续性。但是如果企业面临着战略上的大调整，整个市场经营的环境有很大的挑战，他们很可能需要从外部注入新鲜的血液，补充新的能力，在这时外聘CEO的比例会更高，这是一脉相通的。
除此之外，在博斯公司的调查中发现，CEO更替和企业业绩之间也有一种因果关系。业绩比较好的企业从内部提拔的比例较高，因为企业已经能够通过内部的培养机制挑选出非常合适的人才将业绩做稳甚至做强。2009-2012年间，业绩不佳的企业通常比业绩更好的同业企业更倾向于从外部聘用CEO，这也许表明了企业正在寻求新的思路改善业绩：在计划内更替的情况下，在股东回报方面位于后25%的企业中，有31%从外部聘用CEO，与之相比业绩较好的同业企业只有16%从外部聘用CEO.综合计划内更替和被迫更替看来，在股东回报方面位于后25%的企业中，有27%从外部聘用CEO，与之相比，其他企业只有18%从外部聘用CEO.
企业是否采用学徒模式也会对新任CEO的更替产生影响。学徒模式，即在计划内更替的情况下，离任CEO继续留在企业或升任董事长为新任CEO提供指导，仍是较为普遍的更替模式。2012年，在所有的计划内更替中，有29%的离任CEO继续留在企业或升任董事长。而数据也显示，在企业采用学徒模式的情况下，新任CEO为内部提拔的比例明显高出其他的计划内更替。
由于目前内部提拔依然占到了CEO更替中的大部分，所以让我们来探讨一下内部提拔CEO的优势、劣势及挑战。内部提拔的CEO肯定非常熟悉企业内部情况，对于企业的发展战略了如指掌，但是这些优势也有可能成为劣势。正因为从内部提拔上来的CEO对企业本身目前和以往的情况都太熟悉，所以当企业需要变革的时候，他比较难实现或者推动变革。同时，如果企业希望向新领域拓展的话，这个内部CEO可能缺乏新领域所需要的技能。
对于像陆兆禧这样的内部提拔CEO，他们在接任之后所面临的挑战，首先就是角色转换的问题，如何能将之前岗位上积累的成功经验进行运用和发挥非常重要。因为内部提拔CEO在之前管理某个部门或者管理某个国家总部的时候已经拥有了丰富经验，但是现在你是整个企业的CEO，需要具有全局性的管理能力。比如说你以前只是管理一个国家的几个办事处，如今需要管理分布在全球各个国家的分支，你就需要擅长于去平衡好企业在各国分公司的利益。同样，如果以前只是管理一个职能部门的话，现在要管理企业的方方面面，挑战颇多。第二个挑战就是团队方面的挑战，被提拔到CEO高度之后是否能够很好地应付这样的权力上升。一方面要利用好自己的权力或者权威，另一方面要管理好自己的团队，这是很不容易的事情。特别是从竞争当中提拔上来的CEO，也许将要管理的是当时的竞争对手，他们最终没有成功成为CEO，如何管理好这些人也是一个挑战。同时作为CEO，可能需要做出一些非常困难的决定，比如说有一些团队，你觉得很适合以前的企业运作方式，但是并不适应未来的企业发展战略，你如何来处理这样的团队，如何来平衡好各个团队之间的关系，同时形成你所需要的新团队，这对CEO来说也将会是一个非常重要的挑战。
走向CEO宝座的过程，并不是简单的查漏补缺，也与很高的学历或丰富的全球经验并没有必然对等的结果。但不管是内部提拔还是外部招聘，新任CEO都面临着诸多挑战，除了要尽快适应新角色之外，更需要花时间发展那些指导企业成长并带领企业走向辉煌所需的能力。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-25 08:19:04
