我其实笑不太出来，不是他们的行为不可笑，而是我看到弹幕里有句话，背上没有孩子车子房子这些负担谁愿意这样，这句话确实把我刺痛了，现在年轻人“不思进取”可能就是不想这样吧，不想结婚不想要孩子仅仅只是想活得有尊严些，轻松些，我突然觉得我们这个社会如此大行其道真的对吗，人活的真的不像人，但回过头才发现自己也不怎么像个人，有什么资格笑他们呢？我没资格笑努力的他们，却也无法认同这样的方式，到底是哪出了问题？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：咨询公司专家在以往的咨询项目中做过很多组织设计方面的工作，因为组织是一个企业所有活动的出发点，无论是制定战略规划还是建立内部管理体系都需要梳理组织架构，并进行必要的修改和完善。因此咨询公司在组织设计方面积累了丰富的实践经验。在此与新老客户一
咨询公司专家在以往的咨询项目中做过很多组织设计方面的工作，因为组织是一个企业所有活动的出发点，无论是制定战略规划还是建立内部管理体系都需要梳理组织架构，并进行必要的修改和完善。因此咨询公司在组织设计方面积累了丰富的实践经验。在此与新老客户一起分享，希望能对大家在日后的组织设计工作中起到一定的参考作用。
一、组织架构设计的注意事项：
不可频繁变更组织架构、不可频繁调动管理人员
咨询公司专家在以往做咨询项目的时候，碰到过一些老总经常变更组织架构，有的竟然一年内变动几次，而且这种变动不是局部的小改动，组织架构一变有些人员就会产生异动。还有一些老总喜欢把人调来调去，一些中层在新岗位上凳子还没坐热就又被调走了。这种情况下人心惶惶，谁也不知道明天又要被调到哪里，员工没办法做出业绩，即使做点业绩也算不到自己头上，而是为下一任铺路，当然没有干劲。所以咨询公司专家在此提醒企业高层调整组织架构时一定要做深入全面的思考，综合权衡所有利害关系后，做出一个高质量的决策，以免事后经常进行变更。
组织架构的变更周期一般为3年左右，周期内可根据需要进行局部调整。人员调动，如果从培养管理人才出发，轮岗周期一般为2~3年。频繁变更组织架构，频繁调动管理人员对于整体组织绩效来讲，绝对是弊大于利。
二、组织架构设计需要遵循的基本原则：
1、战略匹配原则
一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就要有什么样的组织结构;另一方面，组织是实现企业战略目标的载体，一个科学合理而且功能健全的组织架构才能引申出科学、合理、健全、高效的运营流程，而一套科学、合理、健全、高效的运营流程才能保障战略的实现。因此，企业组织结构要随着战略而定，它必须根据战略目标的变化而及时调整。
2、精简且全面原则
精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性;对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工知道自身的岗位职责。
3、顾客满意原则
顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务质量，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。
4、管理层次原则。
在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。当代企业组织结构设计总的趋势是朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设计的过程中，不应设计过多的管理层次。
5、权责对等原则。
为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层，其他权力要尽量下放，以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。权责对等原则还要求管理者要承担下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对它下属的行动负责。
6、统一指挥原则。
统一指挥原则是指组织中一个下级部门或岗位只能接受一个上级的指挥，尽量避免政出多门、多头领导，保证统一的指挥和命令关系。如果一个下级要对两个或两个以上的上级负责，不仅会使下级在工作过程中无所适从，当其出现工作失误会时，还会导致共同负责的上级无法分清责任。
7、执行与监督分设原则。
企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，同时监督机构和执行机构应该分开。
上述组织结构设计原则是一般性原则，在针对一个企业进行组织结构设计时，还要根据该企业的具体情况，制定符合该企业的特殊原则。这样既能保证组织机构设计的科学性，又能体现企业自身的运营特点。
三、定岗定编需要遵循的基本原则：
定岗定编是大部分企业的人力资源部一直在做，但确难以做到理想状态的工作。特别是发展中的企业，由于员工能力参差不齐，经常能看到因人设岗的现象。有时人一动，岗位就跟着变动，而不是人动，岗不动。这种情况是岗位设置本身不合理，或公司员工培训体制不健全等原因造成的。以下是某咨询公司专家总结出的岗位设置基本原则。
1、岗位工作的设置不能不饱和也不能超负荷，即岗位设置如运送货物的货车不能超载也不能跑空车。
2、岗位工作设置超负荷的话员工根本没有精力完成全部工作任务，即使完成了质量也很可能不符合要求，造成的结果是降低了组织绩效，增加了组织运营成本。
3、岗位工作任务不饱满是明显的成本浪费，在国内的私营企业里要尽量避免这种现象。
四、常见的组织结构类型及特点：
1、直线式组织结构
特点：
直线式组织结构是一种从最高管理者到基层的垂直、单线式结构。特点是高度集权、结构简单、机动灵活、效率高，属于典型的集权结构。主要缺点一是由于高度集权、部门化水平低，因而组织工作绩效对管理者个人的心理素质、能力、业务水平及精力等的依赖性强，不利于发挥下属主动性和积极性，员工自主意识与创造意识比较差。二是由于员工、部门只对上级负责，相互之间缺乏横向沟通机制，合作意识也比较差。
适用：
适合规模小、层次少、业务单一而稳定、工作程序化程度高的组织，如家庭企业、家族企业、小型商店、连锁店等，或必须集中指挥、反应迅速的组织，如军队、警察、消防等。
2、直线职能式组织结构
特点：
直线职能式结构是将直线式组织结构与职能式组织结构相结合，职能分担、权力集中。特点是既有利于统一管理，又体现了专业分工，既有利于发挥职能部门人员的作用，又不会大权旁落、政出多门。其缺点主要是管理机构庞大，用人较多，缺乏灵活性。
适用：
适合业务稳定、职能复杂的各类企业、事业组织。
3、事业部式组织结构
特点：
事业部式组织结构亦称集团式组织结构，特点是分为总部和事业部二级结构，总部主要是决策层和需要集中控制的职能部门，事业部承担具体业务，总部对事业部实行分权管理。优点是在组织规模特别庞大，业务特别复杂时，能通过分权来保证基层的自主性、灵活性，从而保证工作效率。缺点是对事业部容易失控，而且容易出现资源重复设置现象。
适用：
适合规模特别庞大，业务特别复杂的集团公司、企业集团等。
4、矩阵式组织结构
特点：
矩阵式结构的特点是有两套相对独立的指挥系统或说命令链，一是承担具体业务的项目管理部门，二是承担专业管理职能的部门，两套系统相互交叉，形成一个矩阵。矩阵式结构的一个优点是反应灵活，每个项目组都可以根据实际需要来灵活确定和调整人员的组成，杜绝了人浮于事、因人设事之类官场病，另一个优点就是在便于在整个组织范围内实现职能部门专业人员的资源共享，避免了部门人才垄断和浪费。缺点一是结构比较复杂，双重领导的机制使组织成员职责模糊性增加，二是团队的流动性使团队难以形成凝聚力。
适用：
适合业务不稳定、创新重于秩序的组织，如高科技企业、科研机构、工程企业等。
5、网络型组织结构
网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。它使企业对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的组织结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
特点：
优点是使企业对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对供应商的控制力，产品和服务的质量也难以控制，技术创新很容易被窃取或扩散。
适用：
比较适合于房地产、玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对市场需求的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。 |
发表于 2021-10-22 15:44:48
