笑死了，前几天被一个亲戚拉去培训，三天两夜，我想着没事就去看看，结果就是视频这种会议，一模一样，还卖惨，放一些凄惨的音乐，讲爸爸妈妈，然后一群人围在那嗷嗷哭，我站在旁边贼尴尬。看起来好笑但老板不傻，这么做不过是为了让员工们把自己潜移默化成群体的一员，群体的力量很惊人的，个体会情不自禁的做群体都做的事，逐步驯化员工，让他们成为听话的赚钱工具。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：从总体来看，组织结构的变革趋势将是扁平化、柔性化和网络化。
从总体来看，组织结构的变革趋势将是扁平化、柔性化和网络化。
1.扁平化
传统的层级制组织结构模式是按照亚当·斯密的劳动分工理论将全部经营活动和生产过程分解为若干;经营阶段和若干道工序的管理思想建立起来的，层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过的“组织的一条基本原则就是使得组织的层次尽可能地少，指挥路线尽可能地短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些：每增加—个层次，就会使目标歪曲而注意力分散”。因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。
现代信息技术的发展为组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中司层控制部门和人员无事可干，成为被裁减的首要对象;此外，网络技术的日益完善，能够将整个组织内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，使基层员工通过网络系统能够获得组织内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通。
对“人性”的重新认识促使组织结构扁平化。层级制组织模式中管理者与基层员工之间的关系是“命令一直配”型，基层员工被假定为缺乏自主的、没有责任心的和不具备任何管理能力的劳动者，在组织巾的地位和作用如同机器一样，每天重复基本上固定不变的日常工作。当代组织将人作为最重要的生产要素和资源，重新审视人的地位和作用，充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现在乃至今后组织管理领域所要研究的永恒主题。现代组织处于知识经济时代，面临多变的环境，必须提高市场应变能力，才能提高市场竞争能力。因而，现代组织只有减少中间层次，对员工充分授权，激发员工工作动力，培养员工自主工作与协调能力，由此管理者也不再充当发号施令的角色，而是与基层及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。面向基层决策权的下方，削弱了中层管理者的权力，使得组织结构更加扁平化。
2.柔性化
由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免由于过于钢性而导致组织结构的僵化。柔性化的组织可以根据某一业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人分担责任同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再各自回到原来的岗位。这种动态的组织因项目的需要而存在，又因项目的完成而解散，极具弹性。
组织柔性化具体可分为员工柔性化、结构柔性化和组织间柔性化。
(1)员工柔性化。在现代组织中，一个柔性化员工队伍与具有柔性化机器一样，可以减少大量库存，应付各种随机现象，有效地取代了专业化、重复性和陈旧性。日本制造业的成功表明，员工柔性化是制约企业对环境迅速做出反应的重要因素。员工柔性化，即要求操作员工完成以前需由计划员工、操作员工、维修员工等分别完成的工作，因而工作范围和部门间的界限变得模糊，他们更多地以项目小组形式工作，形成人人参与决策、共同协商解决问题的局面，使得工作效率大幅度提高。
(2)结构柔性化。不少管理学家提出，横向网络组织结构比层次结构更具有柔性化。一个具有结构柔性化的组织可以取代其他组织形式，如组织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化等。同时，结构柔性化还有助于提高决策合理性，减少传统结构中存在的多界面之间的相互干扰。
(3)组织间柔性化。在知识经济时代，以知识创新和不断学习为本质特征的组织面对瞬息万变的市场机会必须有灵活的相应机制，这就要求组织必须有足够的柔性并与供应商、合伙人、顾客通过共同的价值链，并在市场的作用下，基于良好的信任合作关系结成“动态联盟”。组织与外界机构的关系柔性化，能够使组织更好地适用外部条件的变化。
3.网络化
随着经济全球化进程的加快，许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。综观企业兼并历史，20世纪90年代之前的企业购并多为强企业兼并或收购弱企业;20世纪90年代之后，企业之间的兼并呈现出“强强联合”态势，即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势，达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置，取长补短，以此来降低生产经营成本，扩大销售网络和市场份额，使兼并或联合后的企业更具国际竞争山。这种通过联合和)兼并等途径所形成的组织结构变革模式的大量出现，使组织结构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。
组织结构的网络化表现为以某一核心企业为主体，运用经济手段和网络信息系统，把若干相关组织连接起来，形成一个合作性的企业群体，在群体内各个组织是相互独立的契约关系。这样就使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在自发的市场机制的作用下，在个球范围内寻找伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目.其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产用地，而主要是为了利用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置，以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。
网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起，其基本组成单位足联结在一起的各个不同企业，即各个独立的经营单位，因此，企业之间的关系并非一般的市场关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等的合作关系。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。 |
发表于 2021-10-22 15:44:40
