笑死了，前几天被一个亲戚拉去培训，三天两夜，我想着没事就去看看，结果就是视频这种会议，一模一样，还卖惨，放一些凄惨的音乐，讲爸爸妈妈，然后一群人围在那嗷嗷哭，我站在旁边贼尴尬。看起来好笑但老板不傻，这么做不过是为了让员工们把自己潜移默化成群体的一员，群体的力量很惊人的，个体会情不自禁的做群体都做的事，逐步驯化员工，让他们成为听话的赚钱工具。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：所谓发展战略规划就是定义企业发展方向、目标，设计达成目标的路径，并规划运营该战略的基本活动框架。在进行战略规划时，如何进行正确的战略框架思考，来确保战略从规划到落地?
所谓发展战略规划就是定义企业发展方向、目标，设计达成目标的路径，并规划运营该战略的基本活动框架。在进行战略规划时，如何进行正确的战略框架思考，来确保战略从规划到落地?
我们先来分析一下战略框架经典模型：
我们可以据此理解一个发展战略规划的基本逻辑：
发展战略规划就是定义企业发展的方向、目标，设计达成目标的路径，规划运营该战略的基本活动框架。
拆解这一战略框架经典模型，我们可以得出存在于背后的两个基本假设：
假设一：通往目标的路径是单线的，是围绕业务的运作实现的;
假设二：竞争者很重要，赢得竞争者才能赢。
事实是什么?
事实一：现代企业的运作是产融互动的运作，通往目标的路径有两条基本线：一条是业务运作线，一条是资本运作线;
事实二：竞争者很重要，但用户才是根本，研究用户是逻辑起点，赢得竞争者是赢得用户的副产品，把条件反过来未必就能赢得用户。
发展战略框架经典模型已经不能满足今天的商业实践需要，今天的企业发展战略框架搭建思想应至少包含：
思想一：实施产融互动的企业发展战略，战略路径应是产业线和金融线并行互动的，在业务运作线之外，需要不断探求：如何用资本的力量助推业务发展?业务如何持续资本化?资产如何优化配置?
思想二：业务的整体商业模型应以用户为中心，重在为用户创新价值。
重要的概念：商业模式
我们可以把业务模型设计的方法叫商业模式之前和商业模式之后两种，前者是1.0时代，后者是2.0时代。
对比1.0时代，2.0时代业务模型设计有这样几个逻辑变迁：
变迁一：用户价值创新思维替代竞争思维
变迁二：系统整体一体化思维替代线性思维
变迁三：融入外向视角，无边界构建
变迁四：以用户中心的价值流程视角下的模式框架
变迁五：杠杆化资源与能力视角下的生态化构建
变迁六：价值积累架构审视下的现金流结构
在业务战略规划中，商业模式设计是核心内容之一，商业模式设计包含如何面对竞争，商业模式的设计出发于用户。
战略框架经典模型，似乎可以进一步修正为：
但该模型依然存在不足：
一个由目标和路径搭建起来的战略系统可以看作是一个空的框架，而运作一个起一个战略需要相应的资源和能力配称，或者说我们运作起一个战略的每一步都需要相应的资源与能力配称，战略规划不但要设计战略目标和路径，还要配称相应的资源与能力，否则这样的战略规划就是空的难以运营起来的战略规划。
事实上，在战略实施过程中我们最主要的工作就是找资源、培养能力，这些工作通常是由各个不同的职能部门在工作计划中自行操作的，由于缺乏统筹规划，这样的工作常常是事倍功半，在战略规划中，我们需要对此进行顶层设计。
因此，我们还需要在我们的战略规划模型上加上资源战略和能力战略，需要回答以下几个基本问题：
问题一：我们有什么资源与能力?
问题二：我们需要什么资源与能力?
问题三：我们该如何获取资源与能力?
基于以上的分析，我们形成五层级战略框架：
释意如下：
第一层级：战略研究
主要任务：识别内部战略源点，识别外部环境机会与风险。
需要不断回答：我们在哪里?有哪些方向我们可以去?
第二层级：总体战略
主要任务：引导企业考察内外部信息，并做出总体判断。
需要不断回答：“我们是谁?我们将要去哪里?
第三层级：业务战略
主要任务：组织资源与能力在业务上达成设定的目标。
需要不断回答：选择什么具体业务?如何处置既有业务?将在哪里开展业务?将采用什么商业模式去赢?
第三层级：资本战略
主要任务：业务运作与资本运作双剑合璧、相辅相成。
需要不断回答：如何用资本助推业务?业务如何资本化?资产如何优化配置?
第四层级：资源战略
主要任务：在通往目标的路径中，进行相应的资源配称
需要不断回答：我们有什么资源?我们需要什么资源?我们该如何获取?
第四层级：能力战略
主要任务：在通往目标的路径中，进行相应的能力配称
需要不断回答：我们有什么能力?我们需要什么能力?我们该如何获取?
第五层级：职能战略
主要任务：建立运营实施战略的价值链活动框架，是战略与战术的过渡区，是组织分工与流程重组的基础。
需要不断回答：战略如何在各价值链的职能活动中贯彻实施?
我们从实践出发，在战略框架经典模型之上，进一步形成产融互动的战略规划思路，以及在战略规划中必须做好资源和能力与战略实施的配称。用一个更完整的视角去思考战略规划，这就是“五层级战略框架”想要告诉你的全部。
作者简介：车理想，网名车车，咨询界极客，AMT事业合伙人，云啸科技共同创始人。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-22 14:18:01
