懵懂：善用价值管理重塑战略竞争力与可持续性

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：又到了年度战略回顾与滚动更新的周期，很多企业都已启动新一轮的战略分析、规划与资源配置计划的滚动更新。在年底前，完成外部环境、行业竞争与发展趋势、内部能力与资源等分析，以此作为新一轮战略滚动规划的重要输入，对未来业务的增长，从市场机会、客户价

又到了年度战略回顾与滚动更新的周期，很多企业都已启动新一轮的战略分析、规划与资源配置计划的滚动更新。在年底前，完成外部环境、行业竞争与发展趋势、内部能力与资源等分析，以此作为新一轮战略滚动规划的重要输入，对未来业务的增长，从市场机会、客户价值定位、核心业务竞争要素、能力与资源配置等维度，实施规划与假设检验，并完成战略目标更新。在此过程中，企业团队常常会遇到以下问题：

问题一：增长目标与规划目标的脱节

业务增长目标往往挑战巨大，但配套的战略规划目标与举措却难以突破传统运作模式，很难形成战略目标对业务目标的强力支撑;

问题二：面对竞争的应对乏术

对越来越激烈的市场竞争，很难找到克敌制胜的“法宝”，能在竞争中脱颖而出，能持续立于不败之地。

问题三：战略失去焦点

规划内容面面俱到，看似无遗漏，实质是失去战略焦点，执行中顾此失彼、力不从心，能力、资源配置上也捉襟见肘。

问题四：客户价值与企业价值的难以兼顾

策略性提高运营成本，意味在为客户创造差异化价值过程中的更大资源投入，在为客户提供差异化产品与服务，创造更高客户价值的同时，损失了企业价值-利润，两者难以兼顾。

在对不同行业和企业的实战进行总结后发现，导致这些问题的根本在于“价值维度”的缺失。

在增长目标与规划目标脱节中的运作模式突破之难，本质是价值创造模式转变上所面临的挑战，企业很难从基于传统企业价值链的价值创造模式中脱离;面对竞争的应对乏术，本质在于企业在行业传统客户价值创造过程中的同质化竞争所引发;战略失去焦点，其实是企业核心价值竞争要素选择上的不聚焦所导致的问题;客户价值与企业价值的难以兼顾，根本是在客户价值要素-效用与价格、企业价值要素-价格、数量和成本上的失衡。

为企业战略增加四个“价值维度”，助力企业在战略规划中的目标、竞争、聚焦和价值平衡上实现根本性突破。

价值维度一：价值创造模式演变

基于传统企业价值链的价值创造模式可以简单概括为：价值获取、创造、售卖三大环节，这种链条式结构，决定了这种模式的系统性优势，同时也带来了价值创造周期长与模式变化少的战略掣肘。随着时代进步，市场向企业提出了更高的价值创造速度和模式创新上的要求。市场上出现了众多以新兴价值创造模式为核心驱动的企业，打破传统价值链，将传统价值创造关键词，改变为：价值发掘、整合、交换、引爆与共享，通过发掘市场深度需求，整合碎片化资源，构筑企业平台实现价值交换，引爆价值创造核心环节，共享资源、平台与收益。无论是新兴的互联网+、AI+企业，还是传统的制造、快消、金融企业，都在传统价值链再造过程中实现战略转型与突破，获取可持续性竞争优势。

价值维度二：客户价值创新

市场空间一旦趋于饱和，企业不可避免的进入同质化竞争的窘境。在相同的行业、市场、客户、产品、服务、价格、模式、策略下竞争，唯一最大的区别是每个领域所投入资源的多少和相对能力的高低，这样的竞争，极大浪费社会资源，企业经营也是两败俱伤。重建新的市场边界，跨越产业和行业，开发非客户群体，挖掘新的潜在共同需求，把握市场趋势和潮流，将帮助企业一片全新市场领地，企业关注的重点将从如何应对竞争，转移到：为新的目标市场与客户，创造全新产品和服务体验，围绕客户开展领先性的价值创新，并持续迭代，以保持市场领先。

价值维度三：聚焦企业核心价值竞争要素

基于企业的业务增长目标，锁定目标市场与客户，明确核心竞争策略后，从资源与能力两个维度，根据行业重要程度、企业拥有程度、行业壁垒高低、战略关联性等标准，对企业经营中的核心价值竞争要素进行系统梳理和排序，找到具有高战略价值的核心竞争要素。据此，对企业现有竞争要素进行增补、删减、强化或弱化，实现资源与能力配置上的战略聚焦。

价值维度四：保持客户与企业价值要素间的平衡

客户所感受的到的价值，是企业所提供产品与服务的效用与客户所付出的购买价格相比较而得到的。企业的价值创造，则是客户购买价格与数量的乘积与企业付出的总成本相比较得到的。而企业所付出的总成本，将影响产品与服务的效用高低，并直接影响所直接感受到的价值。为了保持良好的价值平衡，分析的起点应该是首先找到目标市场和客户群;第二，评价产品和服务的效用是否具备足够的吸引力让客户购买;第三，确定一个：既有竞争力，让客户买得起，快速形成规模销售，也让企业保持良好盈利水平的价格;第四，评价企业在此定价和利润率水平上，应该保持的成本竞争力水平和配套成本管控措施。以此，实现在保持竞争力水平的成本投入，实现高的客户价值的同时，实现高的、可持续的企业价值。

将这四个“价值维度”与传统的战略规划、战略目标计划体系结合，方能提升企业战略的竞争力与可持续性。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。

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为什么优秀的新人进不来？进来了要么遭受排挤，要么自动离职？就是因为有部分老人挡道。将不好的老人和庸人开发或开除，相当于农民种庄稼，拔除杂草，稻谷才有好收成，是为优秀的员工创造一个良性的发展空间。

淘邓子名表城

好制度让好人坚定地留下来，让他找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量；好制度让坏人赶紧走出去，让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。

闯荡2004

我们也非常希望我们的资本界跟有梦想的创业者，一起看准大方向，现在已经进入了互联网+、+互联网、AI+、+AI的新领域，其实这个市场变化非常非常快。一定要看清总的形势的发展，同时也希望看到伟大的机会。如果做好资本运作，能融资能发展，有可能在很短的时间以内，把企业变成一个非常巨大的，不是中国的企业，而是世界的企业。

small-lion

企业创新的关键是管理好过去、现在及将来的战略和创新需求。任何企业的时间和资源都很有限，一定要在管理过去的产品和流程，现今的运营需求，以及开创将来市场的新产品和模式三者之间找到战略均衡。

WILLP7

企业家有一个使命，我们必须重塑传统文化，强调新的儒学精神，树立我们中国人在世界新的文明礼仪形象，中国梦中国不仅仅成为经济大国，还要成为科技大国、军事大国，文明礼仪大国、世界文化大国，这样中华民族才能受到世界尊重，这也是我们这一代企业家应有的责任。