看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：1988年8月，兴业银行在原国内首家地方国营金融机构———福兴财务公司的基础上改组成立，总部设在福州，是一家地方性小银行;1996年实行跨区域经营，2003年更名改制、引入恒生银行等境外战略投资者，2004年开始转变业务发展与盈利模式，建设
1988年8月，兴业银行在原国内首家地方国营金融机构———福兴财务公司的基础上改组成立，总部设在福州，是一家地方性小银行;1996年实行跨区域经营，2003年更名改制、引入恒生银行等境外战略投资者，2004年开始转变业务发展与盈利模式，建设全国性现代商业银行;2007年2月成功上市，成为国内A股市场第8家上市银行，一步步实现了战略转型。本文从价值链理论的视角，逐项分析兴业银行构成价值链的经营活动，阐述价值链中经营活动要素的重组如何助推兴业银行实现转型，从而为国内中小商业银行的发展提供借鉴。
一、价值链理论的国内研究综述
国内关于商业银行价值链理论的研究，概括而言主要集中在三个方面：一是从理论方面加以延伸，从行业以及更广的视角考察企业的价值链，从而将单一企业价值链拓展为价值系统;二是从价值链理论角度，提出解决商业银行的业务发展、新产品研发或业务流程的优化等实际问题的办法与措施;三是将价值链理论与竞争优势相结合，研究商业银行如何通过价值链分析获取竞争优势。本文认为商业银行价值链的基本活动则包括资金筹措、资金运用、风险管理、市场营销以及服务，辅助活动包括基础设施和信息技术、人力资源与企业文化、新产品开发以及组织架构。
鉴于现有的研究成果偏重于理论领域，在操作层面缺乏可检验性，无法预知其实际应用价值，因此本文首先明确定义商业银行的价值链，通过兴业银行成功实现战略转型，提出以价值链组成要素的重构，突破传统的发展思路桎梏，并获取竞争优势，从而为中国现有的中小商业银行的发展提供借鉴。
二、兴业银行的价值链重构解析
兴业银行的发展历程提供了一个可资借鉴的模式：通过价值链组成要素的重构与创新，推动银行的业务发展与盈利模式转变，进而赢得竞争优势，成功实现战略转型。概括而言，兴业银行的价值链重构可归纳为若干关键要素的有机组合。
(一)基本活动
1.资金筹措环节，兴业银行在资金筹措环节的重组，主要包括两个方面：一是形成多元化的资本金补充机制，二是拓宽营运资金来源渠道，吸收大量同业资金。在资本金补充方面，首先通过增资扩股的形式，其次通过发行次级债以及混合资本债券，开辟了国内银行业补充资本金的新渠道。在营运资金方面，兴业银行大量融入同业资金，同业及其他金融机构的存款占总负债的比重从2004年的10.6%上升到2007年的23.5%。
2.资金运用环节。兴业银行独特的资金运用模式主要体现为差异化业务发展策略。
第一、零售业务：以资产业务拉动零售业务。与招商银行、民生银行等以负债业务拉升零售业务的策略不同，兴业银行主要以资产业务即零售信贷业务，特别是按揭贷款为切入点，着重优先发展优质客户群，逐步带动零售业务的全面发展，进而实现负债与中间业务的全线发展。从2008年起，兴业银行的零售业务发展进入新阶段，依靠积累的客户群优先发展负债业务和中间业务，而资产业务则由快速增长转向稳步增长。
第二、同业业务：中小金融机构银行服务专业提供商。随着中国银行业发展环境的变化，以及对德国中央合作银行的考察，兴业银行提出了成为“中小金融机构银行服务专业提供商”的战略设想。这一“银银平台”开辟了传统银行业自设分支机构、战略并购之外的第三条服务网络扩张路径，有效弥补了前两种方式不能迅速提升网络数量的不足，对兴业银行以长三角、珠三角、环渤海经济圈为主的网点布局是一种互补渠道。
第三、新业务：发展投资业务和资金营运业务。兴业银行的投资业务时期主要支柱业务，2007年的投资占比与前两年相比虽有所滑落，但也达到15.8%，当年的债券投资收入占营业收入比重达12.84%，债券利息收入占营业净收入的26.4%，业务结构呈现出明显的多元化趋势。
3.市场营销环节。新设机构与参股并购同步进行，是兴业银行实现银行网络和业务规模扩张的主要途径。
4.风险管理环节。兴业银行的风险管理确保了全行始终保持健康的发展态势。在2005～2007年间，兴业银行的不良贷款比率从2.33%下降到1.15%;即便是在国内房地产调控逐步深入、银根紧缩以及金融危机爆发的2008年，其不良贷款比率仅为0.83%，是上市银行中最低的。
(二)辅助活动
1.组织架构环节：零售事业部制改革兴业银行零售银行体系已经初步建立起了专业化的运作架构;对分支行的充分授权：兴业银行把银行整体目标分解为各产品线和各业务系统，分总行、分行、支行三级控制风险;地域资源优化策略：依据不同业务所需的外部环境条件，将总行经营性机构设立于各地，有效地借助当地的地域优势，推动业务发展
2.人力资源与企业文化环节。在人员配置方面充分考虑到经营模式的可移植性，即从总行部门或者开业几年以上的分行中，挑选出新开分行的一把手，从而实现在高速发展中依然能够保持兴业银行传统的企业文化。
参考文献：陈晞。商业银行战略转型与价值链重构：兴业银行个案。福建金融。2010,(5).19-22
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 14:16:49
