之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：集团企业，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体。
集团企业，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体。
与单一企业相比，企业集团具有三个特征：
1.产权纽带。企业集团作为一个企业族群，产权是维系其存在和发展的纽带。具体来说，产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，以及由此形成的“投资与被投资”、“投资—控股”、“投资-参股”的关系。由于历史原因，也存在部分国有企业集团对某企事业单位没有产权关系但代行管理权限的情况，称之为“托管”。
2.多级法人。企业集团中，母公司作为独立法人，处于组织架构的顶端，与子公司、孙公司共同组成金字塔式的集团架构。
3.多种形式的控制权。企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。
由此可见，国有企业集团在战略规划中需要解决的问题包括：
1.集团战略如何适应国家的基本国策，响应国家号召，适应宏观形势与产业趋势的变化，扮演好经济改革与发展中中流砥柱的角色?
2.子公司在集团整体战略中如何发挥作用?子公司战略对集团战略如何匹配与承继?如何处理集团赋予使命与自身发展独特性之间的关系?
3.集团与子公司的管控关系问题，集团如何对下进行资源输出、支持与管控，子公司如何实现“向上营销”?
4.如何处理同级兄弟企业之间的业务竞争问题与协同关系?
5.如何在最大化经济效益的前提下，更好地承担社会责任?
通过大量针对国有集团型企业战略规划的研究，总结发现，通常来说，国有企业集团的核心战略规划由四个部分组成：
(一)发展定位与目标
重点描述集团根据政策、环境与竞争格局所确定的基本定位，以及总部及下属企业共同遵守的经营哲学(远景，使命，价值观)和发展原则，同时，也要明确集团总体战略目标、发展路径等关键问题。
(二)产业组合与增长阶梯
基于集团发展定位与目标，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。
(三)资本运营战略
对于集团企业来说，资产规模巨大，企业数量众多，业务的发展仅仅依靠传统的融资渠道是远远不够的，业务上规模也不可能完全依靠自身的滚动发展，在这一背景下，对于相当过的国有企业集团来说，资本运营战略是集团战略落地的关键。为此，要在集团层面对资本运营进行整体规划，搭建资本运作平台，对集团各分子公司的资本运作进行统一组织和管理，实现最大的资本运营效率。
(四)能力建设与资源整合规划
战略能否落地实施，关键是要有具有与战略相匹配的能力和资源，包括：客户发展与管理能力、技术研发能力、生产与供应能力、并购与资本运作能力、风险控制能力，等等，因此，集团战略规划的关键部分之一是能力建设与资源整合规划。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 14:14:58
