之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
在弗雷德蒙德·马利克看来，企业要正确地进行战略管理，就要避免传统战略中的种种典型思维错误，树立相应的好习惯：
1、把增长作为战略的结果，而非投入要素。
增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把销售收入的增长作为最高目标。
相反，把增长看作产出(而不是投入)会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了，这些都仅由战略性信息来决定。
2、超越企业规模的双面性。
一方面，企业可以变为目前的几倍规模。另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的市场将被小企业操控，甚至被小企业统治。想象赫尔曼·西蒙所说的“隐形冠军”。
实际上，其决定作用的不是规模，而是实力;不是数量，而是速度、质量、适应能力以及自我管理的能力。
3、洞察多元化战略的复杂性管理本质。
对于中小企业来说，根本不能推荐多元化的发展战略。这是因为，它们通常缺乏两个重要的前提条件：资本与管理。
4、优先处理的任务是开发利用自身优势，而不是去除自身弱点。
一个去除了自身所有弱点的企业，仅仅是中等水平，还算不上好。尽管现有的弱点在每一条战略中都产生一定的影响。
真正的企业成果源自于对自身优势的开发和充分利用。
5、依赖于数据的精确性来制定战略。
正确的战略不依赖于数据的精确性。一项依赖于数据资料精确性的战略，从一开始就具有极高的风险，它在面对数据中不可避免的波动和不精确时，也不再那么强有力了。
6、不依赖于预测来制定战略。
最好的战略不依赖预测。企业必须注意那些一次也没有能预测到的个别事件，其中往往有着最好的机会。
真正其决定性作用的，不是那种还未发生，而是已经发生，即其自身已经发生改变的事件。
7、避免陈词滥调和空洞言论使合理战略化为乌有。
认真负责的战略规划书需要彻底且谨慎的思考，通常还有对关乎企业生存能力核心问题进行着魔般的讨论。
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结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-22 13:59:56
