看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
中国企业发展过程中，会遇到很多的诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，企业家在壮大企业的雄心壮志前提下，许多人都秉乘利润第一的原则，涉足了很多的领域，或者在同一行业内涉及了很多的业务，看到什么好赚就赚什么。这本身并没有什么好非议，我们说过，能否两只手拿筷子，关键看你有没有具备这种能力。
但是不是所有赚钱的项目全部一起上，还是有安排的上?
这有个假设，企业的资源是有限的还是无限的?
根据经济学的假设，社会资源是有限性。根据这个假设，我们可以知道，企业资源肯定是有限的，如果资源可以无限，那么做什么都不愁，做什么都赚钱。由于企业资源的有限性，就决定了企业必需做到资源利用率的最大化，把有限的资源投入到无限的市场中去。
这战略安排的问题，在一定的时期内，企业不能将所有可以赚钱的项目一股脑全部上，必需步骤，有策略地进行分配，在资源上、时间上、空间上合理分配。
我们叫做战略业务发展三步曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种*子业务。用一个形象比喻就是，守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。
这个守着碗里的就是指自己能够赚钱的核心业务，盯着锅里的就是指新兴业务，而别人碗里的就是指种*子业务。
每一个企业在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业资源的情况合理安排好资源的分配及时间的进展。
如果一个人想结婚、买房子和买汽车，而他一年只能赚6万元，那他想一年内解决这三件事情的可能性很小，同时做这三件事结果只能是顾此失彼，如果他先在一年内按揭买房子，同时准备结婚，第二年再买汽车那可能性就大很多。
战略业务发展三步曲目的就是要解决上述例子的情况，避免在某段时间内什么都想做结果什么都做不了的情况。尽量做到一定时期内有所为有所不为，所不为是为了下一阶段的有所为，而现在的有所为是为了下一阶段的不为。也就是说，
三层面业务之间是动态转换的。
现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种*子业务，可能就是将来的核心业务，它们之间是跟着市场的发展而发展，因此在公司业务的重要性也就会动态转换。例如一家公司目前的主要业务利润来源是钢材，种*子业务是铝材，新兴业务是铜。现在钢材在公司的利润来源中占80%以上的比例，而铝材只占15%的比例了，铜则占5%的比例。但在两年后的战略计划中，钢材所占利润来源只是35%，而铝材占有55%，铜占了10%.因此这三者之间是动态的，它说明的是企业资源在不同阶段的不同安排。学习更多战略管理技巧企业管理 > 战略管理 > 战略前沿栏目
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-22 13:59:52
