冒失：人力成本结构的合理评量

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：随着知识经济的来临，人力资源在企业扮演的角色愈形重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是企业获利与永续发展的唯一利器，如何投资人力资本(Human Capital)蓄养人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是人资主管刻不容缓首要思考的基

随着知识经济的来临，人力资源在企业扮演的角色愈形重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是企业获利与永续发展的唯一利器，如何投资人力资本(Human Capital)蓄养人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是人资主管刻不容缓首要思考的基本要务。

绩效乃人力产能与产出之间的平衡

想想看，人力资源管理(Human Resource Management;HRM)究竟是在管理什么?目的何在?如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的?如何管理才能如愿以偿?

传统人事的选、育、用、留四大功能(有人说是选、育、用、评、留五大功能)，完全是从人事部门的作业观点推演出来，强调人事部门应如何做好这四大功能，以凸显人事部门的绩效。这种观点最大的盲点正如彼得?杜拉克(Peter F. Drucker)在他「管理的实践」(The Practice of Management)一书中所提到的「第二个石匠」，这个石匠以拥有专精的石材切割技巧而自豪，故每当有人问他从事什么工作时，他总是一边敲着锤子一边得意的说：「我正在做全国最好的石材切割工作。」事实上，故事中这个石匠他所切割的石材是要用来建造一座宏伟的大教堂，但他太致力于自己的专业技术，而忘了真正重要的是盖一座教堂。像这种过度强调专业功能的本位主义，往往导致员工的愿景和努力偏离企业的目标，致使功能性工作成为工作本身的目的，诚如书中所说的：「在许多的例子中，功能性的管理者不再以对企业的贡献衡量他的绩效，而仅凭自己的专业技术衡量自己的绩效。」所以我们应尝试引进其它的观点，将人力资源的管理与企业目标结合起来，否则将会陷入「第二个石匠」的迷思，自得其乐但却毫无贡献。

根据「人力资源最佳实务」(Human Resource Champion)一书作者戴夫?尤瑞奇(Dave Ulrich)的观点，企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能。他指出，「一个企业如果缺乏组织能力(Organization Capability)，谈其绩效是没有意义的。」这与史蒂芬?柯维(Stephen R. Covey)对效能的定义「效能乃产出与产能之间的平衡」有异曲同工之妙。故企业在探讨经营绩效之前，应先检讨自己企业的人力产能(Organization Capability)究竟有多少?没有奥运百米纪录保持者唐纳文?贝利(Donovan Bailey)的体能与冲力，九秒八四的目标对于大众而言只是痴人说梦;同理，人力资源要对企业有所贡献，应先检讨企业所拥有的人力产能，是否足以胜任高绩效目标的挑战?否则一切再伟大的愿景与目标，都只是空谈而已。

人力产能三大要素：知识、技能、动机

那么人力产能究竟是什么东西?如何衡量?怎么管理?说穿了人力产能就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情;技能则教我们把事情做对，追求事半功倍;动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。将「人」细分为「知识、技能、动机」等三个要素，在管理上有明显的好处。

例如员工绩效不佳，推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知识不足，加强的方法是教育;如果是技能不熟，应该接受更多的训练;如果是意愿不高，可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工;也可能是组织老化，员工行动趋向保守，多事不如少事，少事不如无事;也有可是整个组织无明确目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形，人资主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工「目标导向，自我管理」的激励因子。

如何衡量这三种人力要素?换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、动机代表什么?其所代表的东西，必须能用来衡量组织的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。

据此原则，我们采用员工的平均学历来代表知识。学历如何平均?很简单，小学以「6」表示、国中为「9」、高中职为「12」、二专与五专为「14」、三专为「15」、大学为「16」、硕士为「18」、博士为「21」。同理，技能则以工作年资计算;一般而言，从事人资的人不会跑去做研发，搞工程的人也不会跑去做行政，故工作年资用来当做学校知识以外的技能评量，符合简单、量化、有效的原则。

最后就是动机，动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费;至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立十年的A科技公司为例，其员工平均在职年资为四点四年，另一家同业B成立近十年，但其员工的平均在职年资仅为二点三年，我们可以推论A公司员工对公司的认同度比B公司高，故其动机会比较一致。有了以上的概念，我们就可以评量企业的人力产能，不仅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同业的能力，比较谁的产能高?高多少?

五大人力成本：取得、维护、发展、激励、损耗成本

一但企业的人力产能可以衡量，接着就要问：我是用多少的成本取得这样的产能?假设某IC设计公司的平均员工学历为十九年(介于硕士博士间)，平均专业年资为二年，平均月薪为五万四千元，故五万四千元月薪即是取得学历十九年、年资二年的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部份，企业还必须提供这些员工额外的维护费用，例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等，属于保健因素的激励成本，这种成本有个特性，如果不给，员工会非常不满意，导致绩效衰退;但给多了，不会因而创造更多的绩效。这就是所谓的维护成本，常说的员工福利就属这一块。一般而言，这块成本约占取得成本的20%至25%，其中15%是法定的最低费用，将来新的劳退金若改制成功，法定成本的比例将会升高至20%，影响成本结构甚巨，值得注意。

根据上述的取得成本及维护成本，其真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达成经营目标。但这还不能确保目标一定能够达成，在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战愈来愈严苛，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境。以计算机的操作系统作比喻，DOS如果不换成Windows，再好的应用软件(例如DOS版的Lotus 123)也无法在Windows上发挥效果。故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强，这就是所谓的人力发展成本，包含常见的教育训练。在知识与科技挂帅的年代，企业为了领先人力优势，这块成本相信只会与日俱增，如何发挥人力发展的投资效能，将是人资主管的一大挑战。

企业一但取得了人力，给予必要的维护，并持续发展最适人力，从纯资源的角度来看，应该是够了。但人毕竟是人，他有情绪、有需求，不能以无生命的企业资源来看待，所以公司在取得、维护、发展、以及使用这些人力的过程中，员工本身也会评估这样的交易对他是否公平?如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬，他会怀疑公司占他便宜，于是产生两种情形，一是继续留在公司，但保留实力只做出他认为该做的事;不然就是提出辞呈，投抱愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害，故当员工努力贡献他的能力，达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果，回馈给绩优的员工，才能激发员工更多的贡献，这就是所谓的激励成本。激励成本的特性不同于维护成本，增加激励成本可以增加预期的成本效益，但增加福利成本，对经济效益的投资报酬不大。

最后一项成本，常被企业忽略，这块成本占总成本的比率，与取得成本(月薪)、维护成本、试用期长短、及离职率息息相关。你可以将它视为能量作功过程中的必然损耗，就如马达运转久了会发热一样。

根据我的经验，离职造成的损失成本，在某些高科技产业居然达到总人力成本的10%至15%左右。从能量的使用效率来看，显然非常不经济，但从来没人去注意这块无形的损失，如何降低这块人力损耗，绝对是人资主管的责任。

从人力成本结构看用人策略是否得当

现在我们可以利用以上五项成本的定义，将公司整年度的人力成本，分为五类，然后按比例画成一个饼图，就可以看出公司下意识的用人理念。我之所以说「下意识」，是表示很多人资主管从来没有认真分析过公司的人力成本结构，一旦有一天他将所有成本统计出来画成饼图，才恍然大悟为何企业的经营绩效在同业里面总是敬陪末座。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

我不是自己开公司，在管理公司下属的一个公司。从公司无到有全程负责到现在运行，所有公司管理按独立公司运作，也类似自己创业开公司。公司是做商业和办公酒店运营的，管了几十万方物业。较大的预见不足的成本：1.税，各种税，不同的合作模式或不同开票，税差别大。2.保险，经营场所，为防止风险，各种保险加加总额就上去了，每年都有。3.关系维护，物业运营和各个部门都有联系，部门多，量大。4.沟通成本，独立公司运作，对内对外沟通成本，不同体制公司语境不一样。5.招聘成本，找到合适的人难，没有合适的就会影响效率，耽误接新业务，机会成本很高。

深蓝哲

民营企业发展都很困难，但要记住一个准则：虽民营但不江湖，不能把自己流于社会非议，我们要有这样的情怀。我们虽是民营企业家，但我们一定虽非工仍心怀家国，每个人心怀家国做出自己应有的努力。这不是一个口号。做公司、做企业没有这样的情怀、没有这样的自律是走不长、走不远、走不高的。

你在我怀中

最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。

small-lion

我们的知识结构过程中，一部分是通过学习得来的，一部分是通过劳动来的；学习主要是读书学习，光靠读书学习不行的，读书学习可以增长知识，但有时候不增长智慧。人的智慧从哪里来的？人的智慧主要是在劳动中来的，劳动增长智慧，一个人如果光读书，不参加任何劳动，这个人最终可能就是一个书呆子。一个不劳动的人情商高不了。光劳动不读书也不行，没有理论的滋养你是受限制的。所以作为企业家必须提高自己的素质，拓展自己的眼光。

e业高卓o

作为一个深思熟虑的决策者，你的首要任务是找出问题的本质，然后考虑如何最好地解决它。因为所有的方法都有优点和缺点，没有唯一的解决方案。

小心wu名

企业为社会承担责任，可以表现在多个方面，或改善劳动者的环境，或生产出物美价廉的产品，这些都可以说企业对社会承担责任。创新节约能源技术，生产环保产品等也是企业的社会责任。