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我感觉这辈子我都不可能再去干销售了，我人生的第二份工作，是在社交软件，例如某Soul，跟别人要微x，然后成为朋友 建立信任，逐步代入到自己的职业，是名营养护肤老师，然后就各种骗顾客从自己这儿买护肤品就行了。每个人都有七八个手机，和七八个微x号。最主要的整个工作氛围，真的跟打了鸡血一样，动不动就鼓掌，大声喊:好!谁卖出去了，还要鼓掌，恭喜xxx出单!我干了两天我就赶紧跑了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：基于进行了多年的埃森哲卓越绩效企业研究结果，我们最近对经济动荡时期制定战略性决策的重要性进行了研究。在研究了36个行业的6,000多家企业之后，埃森哲深得卓越绩效的确切内涵。我们发现，卓越绩效构筑在三大基石之上：市场聚焦及定位、独特能力及绩
基于进行了多年的埃森哲卓越绩效企业研究结果，我们最近对经济动荡时期制定战略性决策的重要性进行了研究。在研究了36个行业的6,000多家企业之后，埃森哲深得卓越绩效的确切内涵。我们发现，卓越绩效构筑在三大基石之上：市场聚焦及定位、独特能力及绩效底蕴。当企业在经济衰退时期实施战略时，他们需关注长期卓越绩效，并不断平衡、调整及更新这三大基石。市场聚焦和定位涉及“在何领域及如何竞争”等商业战略，在帮助企业顺利渡过经济衰退方面起到至关重要的作用。当涉及制定战略方向时，卓越绩效企业目标非常明确，并往往能在市场中找到实施措施的正确领域。通过其市场聚焦及定位，卓越绩效企业获得一种战略性决策能力，使其在最好的市场内进行竞争，并大大增加企业发展机会，而无需在其能力范围之外找寻机会或增大规模。同时，这些企业非常擅于制定正确的战略，企业可据此管理(常常同时)短期、中期及长期投资业务，通过细心整合洞见分析和所采取的措施，为企业创造竞争力要素。
在本报告中，我们提出了一个基本框架，以确定企业应对经济动荡的短期准备状态，并将其与四类主要战略相连，以帮助企业渡过经济动荡时期，这四项战略是：规模战略、增长战略、经营战略及财务战略，并分析了这些战略对股东价值产生的影响。我们提供无数企业实例，用以说明这些战略的应用情况，以便为现在及经济恢复之时获取有利的竞争地位。并且，我们还探讨绩效管理能力(与有效制定决策显著相关)、人才、管理及领导力的变革对于所选战略的有效实施起到关键作用的原因。
如图1中所示，我们设计了一个框架，通过它可以评估企业的“战略准备状态”，分析其面临的挑战。该框架建立在三个主要标准之上：即经济利润绩效、资产负债表实力及国家多样化经营程度(国内业务同海外业务的比例)。企业在这三方面的绩效(结合其所经营的行业背景)决定了其可采取各种备选方案的战略准备状态。例如，在电子/高科技领域，拥有1级战略准备状态/级别的企业有可能获得发展机会。另一方面，那些业务主要限于居民住宅领域，且准备状态为8级的公司则可能会忙于筹集现金，减少成本。
握们的调查发现，并非所有企业都做好准备应对今天的经济困局。实际上，通过分析标准普尔500指数包括的美国公司，我们发现，只有三分之一的公司财务状况坚实，并能利用规模和发展机会。将战略准备状态框架应用于标准普尔500指数中的美国公司(图2)，我们发现，只有33.8%的企业财务状况较强，因此，也具备高水平战略准备状态(1或2级)。其余31.6%的企业拥有良好的资产负债表，但近期经济绩效欠佳。这些公司虽具备收购能力，但在冒险前进之前，需先把内部的事情处理好。存在如此大量这类企业并不完全令人意外，但这的确说明，这类企业要实现增长难度更大，特别是那些不具备国外收入来源的小企业。而那些“处于风险”中的企业的资产负债表则稍有欠缺，任何经济盈利能力的间断均会使其难于应付。当然，那些经济利润记录为负值、不具备资产负债表疲软而且依赖美国国内经济(战略准备状态为8级)的54家公司(占10.8%)，是当前经济动荡中最易受伤害的公司，并且也是最不擅于利用机会的公司。
那么，棘手的问题是：即在当今经济动荡时期，公司(包括那些“处于风险”中的公司和那些运营良好的公司)该采取什么措施提高其竞争及财务地位?大体上，公司可遵循下列四项战略路线以渡过经济动荡时期：
发展战略：通过产品或市场(或者两者)来扩大规模。
规模战略：通过更加有效地利用现有的基础设施或竞争力以减少经营成本。
运营战略：战略性地减少成本及优化价格。
财务战略：提高股票价格及修正资产负债表。
这四项战略路线概括了评估和描述公司应对动荡经济的战略内容，以及预期的股东价值影响(图3)。该模式含蓄地指向应予以关注的详细战略内容。对于规模战略来说，影响可波及销售收入增长、销售及综合行政管理(SG&A)协同作用及已投资本的强度(资产)效应;对于发展战略来讲，可对销售收入和已投资(资产)效应产生影响;对于经营战略来说，影响的领域包括：销售收入、已售产品成本(COGS)、SG&A及已投资(资产)效应;对于财务战略来讲，可对税项和已投资(资产)效应产生影响。
在有些方面，无论经营环境特征(繁荣或萧条)如何，公司可持续利用此模式中描述的战略重点来制定战略性决策。当今不同之处在于，企业需就其所期望的结果(目标结果，实现目标的时间表及相应的的风险程度)对其战略做出明确表述，以使公司的情况及其期望尽可能地透明，正如公司状况和战略意图所示，公司需迅速采取行动。
合适的战略取决于准备状态，这些战略并不相互排斥。任何战略重点都很有可能包含其他一般性战略，那些就准备状态(如前所述)来说处于优势地位并寻找机会的公司将会实行规模和发展战略;而对于那些处于弱势地位及生存受到威胁的公司来说，经营和融资(再融资)战略则更加重要(虽然任何公司，无论其准备状态级别如何，都应不断调整其经营战略，以寻找需要改进的领域)。最后，则是那些同时实行规模、发展、和经营战略的公司，其生存正在面临威胁，但已做好“准备”，并且/或具备强劲的市场地位，因此能够令客户承担价格增幅。公司实行的战略重点反应了其战略意图，即公司在努力通过其决策选择实现何种目标。
在以下章节中，我们将更加详细地探讨这四种决策选择，并提供一些正在根据其准备状态采取措施的公司实例。尽管现在谈论这些公司的努力结果还为时过早，但我们的经验说明，他们有可能获得成功。
增长战略
增长的重点在于通过产品或市场(或两者)来扩大企业规模。我们利用安索夫(Ansoff)产品/市场发展矩阵来说明此战略重点，该矩阵的结构如图4所示。
市场渗透战略主要关注在现有的产品/市场领域内获取市场份额。在现有产品/市场领域之外，不进行扩张或多样化经营。
在这个背景之下，渗透战略势必包含下列两种重点战略之一：明智的目标选择或变革机会主义。明智的目标选择重点在于以客户为中心，其特征为：提供有针对性的方案;努力优化这些方案的价值影响，并优化向客户提供的商品和价格;积极吸引和保留最佳客户，疏远最差客户。变革机会主义的不同之处在于，其方案并不一定建立在以客户为中心的理念之上，而是围绕效率理念而建。变革机会主义通过下列两种途径设法优化现有的销售、营销和服务能力：一是横向实施，公司着眼关注跨部门的结合点，寻找机会消除浪费和优化客户体验;二是收益资本化及可持续性发展，公司评估风险因素，并商议基于价值的方案及长期合同。(参见侧边栏，“紧贴客户：经济动荡时期企业发展的关键”，有关明智的目标选择和变革机会主义的详细讨论。)
惠普(Hewlett-Packard)和安塞乐米塔尔(ArcelorMittal)是两家擅长应用市场渗透战略的公司。惠普(HP)以134亿美元收购了美国电子数据系统公司(ElectronicDataSystems，简称EDS)，从而可在公司技术服务方面(一种服务分类，包括控制计算机数据中心、融合软件程序及为企业和政府客户咨询特殊项目)与IBM竞争。预计价值5500亿美元的市场已被IBM公司长期占领，约占市场份额的10%，惠普以3%的市场份额遥居第五位。基于上一个财政年度166亿美元的技术服务收入，再加上EDS公司的220亿美元，惠普的技术服务部门的规模将扩大两倍之多，并以7%的市场份额跃居第二位。
这桩并购使惠普节省了潜在成本，并为EDS公司的客户提供了交叉销售产品和服务的机会。与其当时13倍的交易市盈率相比，惠普的出价是EDS受益的18倍，但是该领域的确可提供相对稳定的收益及丰厚的利润，在经济低迷时期这些收益利润仍可得到维系。
世界最大钢铁制造商安塞乐米塔尔的战略重点则与惠普不同。在安赛尔米塔尔寻求发展和扩张时，
经济放缓并没有令其放慢脚步。该公司积极寻找发展机会，旨在实现其2亿吨钢铁的生产目标。鉴于印度、中国及其他经济快速增长国家对钢材的大量需求(由基础设施、居民/非居民住宅、生活消费品的高需求拉动)，安塞乐米塔尔将这些国家作为其发展的动力源泉。该企业不仅专注于钢材业务，而且将矿场收购作为其发展战略，以实现矿产供应大道75%自给自足。
以产品为中心的战略长期关注于产品或服务创新，并将主导市场作为其战略意图。苹果公司(Apple)是一个很好的范例，凭借用其强大的研发能力，该公司渡过多次市场衰退阶段及经济周期。
苹果公司于2007年六月推出iPhone，并于2008年七月开始销售其第二代iPhone，旨在于全球智能电话市场中取得较大的市场份额，从两家主要竞争对手(诺基亚和黑莓手机制造商ResearchinMotion)手上分得一杯羹。第二代与第一代iPhone的上市时间仅相隔12个月，在此之前，苹果又推出轻薄笔记本电脑MacBookAir(2008年1月)和iPod播放器系列(包括Shuffle，纳诺、经典和触摸)。
最新的iPhone设有移动互联网“入口”，苹果公司希望凭借该技术创新于2008年底实现一千万部手机的销售量。
地域扩张战略是当前经济不稳定时期许多美国公司的希望所系。超市零售商，如沃尔玛(Wal-Mart)和百思买(BestBuy)，已采取一系列方案不断发展其海外市场。
沃尔玛已开始其第二次大范围的国际扩张行动。该公司计划通过联合经营/合作伙伴的形式进入市场零散但发展迅速的俄罗斯零售市场。沃尔玛在俄罗斯的战略与其在印度采取的方式以异曲同工。在印度，沃尔玛与巴蒂集团签署了一项协议，以便“共同探寻商机”。所有这些市场进入战略都旨在使沃尔玛抓住经济增长较快的新兴市场的发展机遇(2007年，俄罗斯经济以7.6%的速度增长，印度的增长速度则为9.4%)。
百思买是美国最大的家用电器零售商，市场份额高达20%(排第二的竞争对手的市场份额不足10%)。由于北美家电市场增长逐步放缓，百思买决定在欧洲寻求发展，以21亿美元收购英国CarphoneWarehouseGroupple一半的零售业务，一举进入欧洲家用电器市场。CarphoneWarehouse下属的2,400家商店(CarphoneWarehouse是欧洲最大的移动电话独立零售商)将继续在欧洲九大市场以CarphoneWarehouse和PhoneHouse的品牌运营;但是自2009年，新型的合资公司(CarphoneWarehouse和百思买各占50%的资产)将把一些较大商场划归在百思买的名下。当百思买在北美市场设法建立客户忠诚度和市场份额时，已将长期奉行的“以客户为中心”的战略作为“走向市场”战略的核心内容。百思买创新型扩张方案及其对客户需求和期望的理解已创造了国际影响力，正在帮助公司在全世界取得成功。公司继续寻求国际扩张机会——在中国进一步扩张，并打入墨西哥和土耳其市场。
相关的多样化经营战略具备下列特征：即产品和区域市场同时偏离业已存在的市场，但是多样化经营与企业知识和经验有逻辑关联。
诺华制药公司(Novartis)收购了爱尔康公司(Alcon)，此举将使诺华制药在眼科市场取得重要市场份额，并强化诺华在保健领域多样化经营的目标。但是，该战略的目的不仅限于使诺华进入眼科制药市场，因为爱尔康或无需直接面对制药行业(指日益激烈的专利竞争)的竞争压力。对于诺华来说，多样化经营仍然是一个关键的公司战略，在这方面，诺华比其同行先行了一步。
规模战略
规模战略与增长战略不同，前者的主要目的在于通过增加现有基础设施的生产量或充分利用“适当的”竞争力，以减少经营成本。对于那些寻求规模战略的企业来说，已售产品成本(COGS)的降低则需另当别论。显而易见，许多采取规模战略的企业都属于网络型经营(电信、航空和船运)，管理的重点是增加更多的业务量，因为用于业务运营的基础设施已然具备。VerizonCommunication收购Alltel的情况就是这样。对于其他寻求规模战略的企业来说，其目的看起来是要充分利用全球竞争力，如英博集团(InBev)对于安海斯布希公司的并购活动。英博集团依据其世界品牌管理能力收购了美国最大国际啤酒品牌制造商，此举帮助可英博实现其最终目标：即从品牌建设和营销支出的角度来控制世界啤酒市场。
经济动荡时期，规模战略至关重要，然而世界最大集装箱航运公司AP穆勒-马士基集团(APMoller-Maersk)则拥有截然不同的管理思维，对此战略做出了些许改变。穆勒-马士基集团的公开战略基于：a)集团主要贸易路线的市场份额为最主要竞争对手的两倍;b)完全实现纵向整合。2008年的上半年，公司改变了对其市场份额目标的关注，更重要的是，鉴于其100多年的历史，公司向外界定价竞争者开放其高度关联的“部分加总法”纵向整合结构，价格接受者现在无须接受内部转让价格。这一变革旨在应对经济放缓时的经营成本压力。
运营战略
运营战略通常关注战略性成本最优化(减少和控制)和价格。正如我们在产品/市场发展战略中所见到的原型，企业根据其具体情况采取不同的应对措施。
那些战略性地分析其成本结构，并通过单方面地降低成本以满足短期绩效和长期发展的企业将必然在长期发展方面具备优势地位。要实现战略性成本最优化，企业需要专注于导致两个可能结果的措施。第一个可能的结果是运营优势，其目的在于实现运营能力的合理化、简单化和自动化，以快速提高经济价值。建立运营优势需要“反应敏捷”的头脑，并要在经济放缓的情况下，积极对其进行重新调整。成本降低措施通常会带来许多益处，在某种程度上风险也较低，而且较易或易于实施。举例来说，这些措施包括采购支出减少、战略性裁员、营销支出最优化、流程改进及较小规模系统改进。
第二种可能的结果是结构优势，其目的在于确定以核心商业战略、可持续性效率及长期发展为重点的最佳结构、业务组合及有形资产。建立结构优势的关键在于重组、简化及重置资产和性能区别
点，这通常需要较长时期及健康的“坚持到底”的心态。一些典型的措施会带来非常高的效益和价值，但在某种程度上风险较高，而且较难或难于实施。这些措施种类包括：离岸外包以获取较低的运营成本、合理化产品或客户投资组合、战略性资产并购、系统整合或大规模改进以及业务分部合理化。
在很多情况下，寻求运营战略的公司应将其重点放在供应链上，因为这包含了一个企业的大部分开支。经济低迷时期优化昂贵资产(例如船队、仓库、制造厂和经济衰退时期的存货)往往能决定企业或是走向卓越，或只是残喘苟活。参见“经济动荡时期，供应链对于有效竞争至关重要”，关于具体供应链措施的讨论。企业可利用这些措施渡过当今困难的经济环境。
企业另外一个显著的操作反应是重新考虑定价战略。定价能力并不自动地随着经济衰退而变弱。在经济疲软时，通过自信地改进其战略重点和深入地了解客户的需求变化，明智的定价者们总能胜过其惊慌失措的竞争对手。虽然定价能力会在一些不甚重要的领域大大降低，但是在其他领域，则有可能非常强劲。
许多受成本价格上涨影响的企业实际上已将该上涨转嫁给了客户，我们已发现，一些化学、自然资源和技术服务行业内的公司属于该范畴之列。
也有一些企业实例，在经济低迷时期，他们能够仅仅凭借其对灵活性和定价能力的理解，在没有垄断(或接近垄断)优势的条件下提高价格：去年，一家全球食品制造商宣布比期望值略高的利润收益，这些收益来自于价格增长。该公司的主要品牌发展强劲，公司提供了食品商品涨价理论基础，但是其价格增长超过了公司所面临的任何新增成本。当面临上升的钢铁价格时，另外一家生产救急车辆的公司提高了产品价格，虽然整个行业都可提高价格，但是这家公司知道其优势所在，因此能够领先其竞争对手进行定价。实际上，该公司在保持其竞争地位的同时，还能够提高利润。了解更多分析和观点，请参见“经济动荡时期的明智定价”。
相比价格上涨，运营战略通常更加关注COGS和SG&A控制及/或资产利用率的提高(后者常会导致资产停用及/或者转让)。对于公司采取的以运营为中心的措施，可根据公司经济动荡时期的地位予以评估，包括从业务单位绩效的长期前景到短期生存等决策。例如，2007年，当市场对较陈旧的设备需求达到高峰时，北电网络(NortelNetworks)的销售停止了增长，公司收入降低了4.1%，降至109亿美元。此外，北电网络公司非常明白，无线宽带LTE(长期技术演进)和WiMax的4G技术双管齐下的研发努力不甚理想，没有为两种技术的营销工作赢得充足的时间。
对于北电来说，LTE和WiMax均代表“扭转战局”的机会，因为这两者都要求较高的网速和容量，而北电则具备这方面的能力。相应地，北电宣布改变其调查战略，转向无线宽带LTE技术(具有更大市场机会)而非WiMax.同时，北电与奥维通(Alvarion)签署了一项协议，将WiMax设备主要投放于新兴市场，此举将使北电以更快的速度、更低的成本将WiMax推向市场，同时加快LTE产品开发，以满足超出预期的市场需求。这一战略转变使北电更加顺应LTE发展势头，因为LTE技术获得了世界最大网络运营商(包括美国电话电报公司、VerizonWireless、沃达丰和中国移动)的支持。这些举措致使北电网络公司股价涨幅达到数月内的最大。
宝洁公司一直致力于发展健康和美容产品业务，这也是其最近的收购重点(如，收购佛迪力?菲凯
美容沙龙)。在这个背景之下，当福杰仕(Folgers)咖啡的绩效比宝洁内部目标要求少2%-3%时，这足以使宝洁考虑要将其出售，果酱和Jif花生酱制造商盛美家(J.M.Smucker)将以30亿美元的股票收购宝洁公司的福杰仕咖啡，成为美国最大的咖啡生产商。福杰仕的加盟将增加盛美家向零售商提供的产品种类，使客户拥有更多的交易选择。据说，出于同样的原因，宝洁打算出售其品客薯片和金霸王电池品牌。对于那些正遭受经济困难的公司来说，战略选择非常有限，并且它们只能专注于公司的基本生存问题。这类公司往往是一些易受冲击、状况不佳的行业及其供应商，特别是航空、运输、汽车制造和房地产建设行业。
航空业一片混乱，这已不是什么新闻。最近的经济不稳定和油价新高已对该行业的经济造成巨大影响，因为燃油占航空业GOGS的很大比重。但航空公司不能将这些成本转移给客户(以任何有目的的方式)，这意味着公司将从下列业务中节省成本：即运营成本、路线管理和资产利用。美国航空(AmericanAirlines)在过去几年当中积极采取措施储备现金、降低负债及减少运力。衡量该公司绩效的一个指标是：美国航空是美国航空业鲜有的几家从未寻求过破产保护的公司。当美国和全球经济衰退来临，美国航空发现自己的处境不太理想，其劳动合同与机队毫无优势可言。美国航空已开始迅速分析此形势。从运营上来说，美国航空宣布将取消75架航班，将运力减少12%，裁减几千名员工，并且采取一项有争议的举措：要求乘客为每个已检查过的行李支付15美元(其他许多国内航空公司纷纷效仿这一举措)。为提高收入和客流量，美国航空宣布将与大陆航空公司(ContinentalAirlines)和英国航空公司(BritishAirways)建立联盟，而且提高了许多航线的票价。就其资产负债表来说，美国航空已将其资产管理业务售与AmericanBeaconAdviser，并且正在设法出售其短途航班“美国之鹰”。在此行业中采取更加积极措施的另外一家公司是瑞安航空公司(RyanAir)。在这次经济衰退时期，该公司处境良好，在其资产负债表上拥有22亿美元。瑞安公司减少了一些航线上的班次，以节省成本，并且正在和一些飞机供应商做艰苦谈判，订购最多达400架飞机，该举措是瑞安公司2001年9月11日之后的机队扩张战略的真实反映。
面临同样窘境的是全球汽车制造行业，其销售总值已在过去几年中大幅下跌。汽车制造商的应对行动受到该行业生产模式的约束，在许多方面，汽车制造行业甚至比航空业更缺少灵活性。汽车制造业在短期内无法重新进行调整。实际上，在上半年的后期阶段，所有制造商都对其销售不佳的车型提供折扣，希望能在第二个季度结束时积累一些销售动力。汽车制造商所面临的一个重要的问题就是其产品组合。美国消费者已经开始“精打细算”，并开始购买小型、节油型汽车，同时避开此前的一些畅销车型——大型货卡车及运动型多用途汽车。相应地，汽车制造商已减少了生产班次、关闭了工厂及裁减了员工。然而，尽管采取了这些措施，工程、生产和营销成本依然很高，迫使一些公司在短期内出售或放弃其弱势品牌，而为长期发展考虑并购计划。
融资战略
融资战略最终并主要对资产负债表产生影响。在经济动荡时期，资产负债表主要关注两方面：一是股票回购对股票价格产生的影响;或是修正由资产冲销导致的资产负债表损失。从收益表的角度来看，融资战略主要关注税项及现金税最小化，也包括优化资产配置的净销售收益。
2008年，虽然股票回购已放缓，但仍然是公司财务战略重点关注的问题。标准普尔预测，2008年，标准普尔500指数公司股票回购活动将继续以每季度1,000亿美元的成交量稳步进行，第一季度成交量为1,139亿美元，这是连续第十个季度的回购额超过1,000亿美元(3)——虽然与2007年第三季度1,720亿美元的最高额相比有所降低。较为明显的是，金融服务企业已减少了股票回购，2008年第一个季度，金融企业的股票回购占总回购额的12.3%，比2007年第一个季度28.7%(占总回购额的比例)的一半还少。
许多金融服务公司受困于次贷房地产抵押资产，并竭力弥补其资产负债表，于是便出现大量的银行冲减和筹措资本活动。2007年六月至2008年七月间，15家世界最活跃机构的冲减和融资额分别为3,170亿美元和2,490亿美元。2008年上半年，一些世界最大投资银行寻找大量资金。
在饮品领域，2008年六月，世界第五大啤酒生产商嘉士伯(Carlsberg)完成了63.1亿美元(大幅折扣)的供股发行，以偿还用于购买苏格兰纽卡斯公司(Scottish&Newcastle)的部分贷款,该公司由嘉士伯和喜力(Heineken)啤酒公司以151.8亿美元的价格共同收购(该交易分割了英国啤酒市场)。这是迄今为止丹麦最大规模的供股发行。为达成这笔交易，嘉士伯基金会(CarlsbergFoundation)出售了其供股权，而没有购买新股份——将其占嘉士伯啤酒公司82%的股金降至30%(虽然嘉士伯基金会仍然可通过其A股拥有该公司的表决控制权)。
有效战略执行的关键
在以上讨论的框架内，显而易见，经济动荡时期的应对措施取决于企业的战略准备状态。无论企业采取何种战略，在市场中收益最大的将是那些不仅能及早采取果断措施(在信息不甚明晰的情况下)，同时能够有效地实施其战略的企业。根据埃森哲的经验，执行能力无可争辩地成为企业能否在经济动荡时期取得卓越绩效的最关键因素。有效执行战略的三个关键因素为：在正确的时间获取正确的信息;让具备适当技能的合适的人做合适的工作;利用经济动荡时期的业务运营变化管理企业员工。
经济动荡时期的企业绩效管理
我们以前的研究表明，在经济低迷时期，卓越绩效企业须具备必要的绩效管理能力，在组织内部迅速制定基于事实的决策，使其在竞争中更好地执行战略。实际上，只有不足20%的企业能够在经济衰退时期有效地执行其战略。当今的商业背景以迅速发展的全球化为特征，因而大大增加了商业运营的复杂性、风险性和不稳定性，这使得上述情况更加严峻。如前所述，在这种情形下，下列两个要素至关重要：即用来制定决策信息的质量和全面性，以及利用所选择决策产生的结果进行分析的能力。
战略规划:企业在管理其业务组合时需更加老练和敏锐，因为不同的市场增长速度不尽相同，不同的政治和监管环境中有不同的风险特征，消费者需求千差万别，不同的竞争者层出不穷。在企业进入新市场及需要处理不同的风险、假设及主要的价值驱动因素时，资本投资的决策制定将会更具挑战性。卓越绩效企业需要拥有在两种决策之间做出最佳权衡的能力：决定是在一个回报可预见的成熟市场内投资，还是在回报难料的发展中市场内进行投资。
这将为那些深谙战略规划的企业提供机会。凭借其优秀的资产负债表管理及不同市场、产品和地区之间的风险评估，这些企业可以借此机会增加股东价值。
规划及资源分配:规划及资源分配的关键是：深刻了解不同市场的不同经济驱动力。利用外部信息实现更加高效的资源(包括资本和人员)再分配，以实施变革计划，这一举措也至关重要。迅速实施这些措施的能力也将是获得竞争性优势的一个重要来源，了解绩效驱动因素及在具体的本地化水平上采取措施是企业有别于其竞争对手的能力。
绩效监测:监测关键标准和驱动因素(内部和外部)的能力，以及在具体的市场迅速采取接近客户的措施将是一个关键的制胜因素。这显示了一个简单的绩效监测能力(在市场中具有适应性和灵活性)，以及这些市场中运营商迅速了解信息和制定决策的更高水平的商业洞察力。
综合分析支持:在这个多极世界中，业务投资组合变得更加复杂、迅速和多样，因此，充分利用全球/跨国企业的分析技术基础将非常重要。传统上，企业的分析支持能力是以职能部门为导向的(如财务、市场营销、人力资源)。我们认为，企业应将其分析支持能力转变为以技能为导向(如基本的财务和业务分析、多维式的因果分析、复杂的假设计划及统计性分析)。
人才
战略的有效执行最终要取决于人：只有员工才可将战略付诸实施。然而，寻找和管理人才的任务比以往任何时候都更加复杂、混乱及矛盾。一度熟悉的人才库正在枯竭，而新型人才库却在迅速开放，这些人才流动趋势为各大小型企业管理者和领导者带来了巨大挑战。实际上，当今企业必须应对一个变化、矛盾的世界。从全球看人才丰富，但各个本地市场看却人才稀缺，这种状况又因下列事实而更加恶化：员工中年轻人较少，许多经验丰富的员工正在面临退休。在世界许多地区，因人口压力和职业教育不足，新型技术工人更加缺乏。但是却有更多形形色色、距离遥远或者甚至是“虚拟”的员工，与其前辈相比，他们对工作持不同看法，工作的性质正在发生变化，越来越多的人在模糊的信息世界中工作。这些情景反过来要求企业制定新型工作方法，并在人才使用者和供应者之间建立新型关系。获得更多分析观点，请参见“经济动荡时期的人才管理”。
变革管理及领导力
对于许多企业来说，为度过经济动荡时期，企业需融入一个不断变化的环境中，并能在这种环境中有效地运作。经济动荡时期具有高度的不稳定性。因此，无论采用何种战略，那些能够适应而且能迅速进行变革的公司，也就是说，那些在业内具备变化管理能力的公司更有可能在当今全球经济中取得卓越绩效。当然，影响企业管理变化的因素之一就是领导能力。在经济动荡时期最有管理效力的企业领导通常具备下列能力：能为企业设定一条稳固的发展路线，能够激励员工并使其在经济不稳定时坚守业务目标。
结论
本文主要讨论应对当前经济低迷的短期措施，但是企业应在整个经济周期内都能做出正确选择。作为埃森哲卓越绩效企业研究的一部分，我们清楚地分析了公司在关键经济转折点之时及之后的绩效。我们发现，许多企业因观望太久而延误了改革的时机。相反，卓越绩效企业积极主动地进行变革，并明白变革的最佳方式是从强项入手，因此，卓越绩效企业能够未雨绸缪先声夺人，在竞争对手中脱颖而出。卓越绩效企业前瞻性地、持续性地对其业务进行变革，因此，这些企业可以战略性地利用经济低迷时期的机会，而其他企业则从战术上来应对经济疲软，并通常只关注成本控制。过去的选择决定了公司应对当前经济衰退的准备状态，以及相应的机遇和风险。
当今企业面临的基本问题是：判断当前经济阵痛的长度、深度和广度。今天各家企业不得不就其当前及更长期的经济前景对这三方面做出判断。企业采取的措施与其对所面临的经济现状的理解有关，
这些措施则反映了企业对于这三个方面的判断结果。企业面临的问题是：将采取什么行动?何时行动?在不确定事情会变得更好或更糟、更慢或更快，以及机遇转瞬即逝的情况下预期结果如何?在这几十年中，经济动荡时期决策制定的考量还从未如此深刻。
一旦做出一项决定，相应的战略行动就会很快付诸实施，然后，真正艰难的工作开始了：即尽可能有效地执行这些战略。如果缺乏管理公司绩效的正确信息，没有合适的人才和认真负责、鼓舞士气的领导者，最精心策划的战略不过是空谈。对于那些在经济动荡时期面临发展压力的企业，有效执行战略的能力将极大影响企业走向两个结局：或屈服于反复无常的市场，或最终成就卓越绩效，获得竞争性差异和市场领导地位。
作者简介：詹姆斯?艾利斯(JamesEllis)是埃森哲财务运营咨询全球主管合伙人。布莱恩?麦卡锡(BrianMcCarthy)是埃森哲财务与绩效管理服务部门的合伙人。罗兰?伯格曼(RolandBurgman)负责埃森哲卓越绩效研究院的工作。伯格曼先生位于纽约的管理咨询公司AssetEconomics的总裁兼创始人。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。 |
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发表于 2021-10-22 13:55:59
