之前在毕业没找到工作，在莆田系男科医院干了两个月网络咨询（前些年才知道类似于或者就是医托），就来了一个人，还是来了一下就机灵的溜了[微笑]， 主管可以查看所有工作QQ微信聊天记录，经常说不要把聊天搞成公益性咨询（就差指着我鼻子说了），觉得很违背内心的医德，第三个月辞职了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：卓越绩效企业深知，强有力的组织设计是一项重要的竞争力。而这又必须从上层开始组建一个能够迅速实现战略优势的高层领导团队。在越来越多的企业里，这一团队出现了一个新的角色：首席战略官，他的任务就是迅速实现战略目标。
卓越绩效企业深知，强有力的组织设计是一项重要的竞争力。而这又必须从上层开始组建一个能够迅速实现战略优势的高层领导团队。在越来越多的企业里，这一团队出现了一个新的角色：首席战略官，他的任务就是迅速实现战略目标。
对于大多数高管来说，组织设计的话题一般没有多少特殊意义。更多时候，它给人的印象是一个个方框、箭头和一条条虚线，此外就是针对一个又一个方案进行冗长的、详尽的解释。至少从传统意义上来看，真实的有血有肉的领导人似乎不在设计的图景中。
但情况又往往是，传统方法虽然很复杂，却依然不能把握问题的实质。埃森哲最近的一项研究显示，越来越多的企业开始以新的、强有力的方式来组建高层管理团队，展开组织设计方面的竞争。(见副栏“关于此项研究”)。具体来说，正如我们在《首席战略官》的研究报告中(该研究报告发表在2007年10月的《哈佛商业评论》上)所指出的，企业正在将战略家——通常被称为首席战略官(chiefstrategyofficer，CSO)——增补到他们的管理团队中来。
首席战略官可以大致定义为负责确保企业执行战略规划的高层主管。拥有这样一位高管可以使企业在组织设计上比那些(特别是在高层)还没有设立同样职位的企业更有优势。而由于健全的组织设计是成功的市场聚焦与定位(卓越绩效企业的三大基石之一)的关键组成部分，想要在全球市场中有所作为的企业绝不能低估这一新职位的重要性。
为何要设首席战略官?
企业开始在管理团队中增补首席战略官的原因很多。首先，CEO需要帮手。面对复杂的组织结构、快速推进的全球化、新的法律法规、创新所需的努力以及一系列其它的挑战，CEO们愈加难以在各个商业环节上面面俱到，即使是处理像战略执行这样重要的问题时也如此。
此外，战略本身的特性在过去十年间也已经发生了变化。战略的制定已经成为一个持续的过程，而成功的执行因此会更多地依赖于快速有效的决策。最后，执行的集中控制也常常会失灵，因为有独立见解的部门领导人都会根据自己的计划和利益来定义战略。
在这种情况下，CSO就会不时地面临企业整体层面的问题，而处理这些问题以前只是首席执行官的责任。曾任SammonsEnterprises公司(一家总资产超过270亿美元的集团公司)首席运营官和Steelcase公司国际运营部总裁、现任金佰利公司(Kimberly-Clark，一家国际性健康和卫生用纸品生产公司)CSO的罗伯特?布莱克(RobertBlack)这样阐述自己现在的职责：“我一周的日程安排包括：客户创新、业务流程外包、财务结构、产品供应链、国际扩张、沟通传播和并购。在注重职能性职业发展的今天，大多数人都没有足够的经验来同时处理如此众多性质迥异的问题。”
的确，布莱克的经历说明作为一名成功的CSO所必需的广泛而深入的从业经验：在多个领域、多家公司(多种组织文化和地理位置)担任一系列高级职务。
由于拥有这样的经验和独特的定位，CSO能够提出其他高层主管不能或不会提出的观点和问题。正如金佰利公司(Kimberly-Clark)CFO马克?布斯曼(MarkButhman)所指出的那样，首席战略官常常是会议室里最有可能“把问题摆在桌面上”的人。因为CSO愿意去探讨那些没人愿意提及的问题—重要而隐蔽的问题再也不会成为达成一致意见并采取行动的障碍。与此同时，CSO必须要确保企业的高管层能坚持正确的市场聚焦，这样企业才不致于因战略计划的实施出现停滞而错失商业机会。而这也是树立企业市场地位的关键。
虽然最近几年越来越多的企业宣布自己增设了首席战略官的职位，但这一头衔所代表的含义并不统一。有时候CSO并不是埃森哲所定义的CSO，而有时候其他无此头衔的高管却在行使这一职权。
在一些企业，CSO意味着“传统战略规划者”，即一名执行权力有限的副总裁。而在另外一些企业，一位头衔不那么响亮的高管，比如“企业规划副总裁”可能承担着我们所定义的CSO的职责。更常见的情形是，由一名已有固定职能的高管来负责战略执行，他们的头衔通常是“执行副总裁”。
例如，当莎莉?克罗切克(SallieKrawcheck)成为花旗全球财富管理集团的CEO时，就曾兼任花旗集团的CFO和战略部门负责人直至2007年3月。夏恩?罗比森(ShaneRobison)是惠普公司执行副总裁兼首席战略与技术官。而道格拉斯?萨加罗(DouglasSgarro)则是美国药品零售连锁公司与药品利益管理公司(CVSCaremarkCorp.)的战略执行副总裁兼首席法律官。
随着企业不断调整战略执行的预期，首席战略官的角色与头衔的涵义仍然会进一步发展。
设计的益处
随着企业越来越多地将高管团队的质量作为竞争优势，它们需要以创新思维来考虑该团队的设计与建设。这当然不是要刻意去增添某个功能还不确定的时髦职位。但CSO并不是这样一种名不副实的职位。事实上，我们已经看到了企业设立首席战略官的短期、中期和长期效益，这些优势证明了重组领导团队的必要性。
从短期来看，首席战略官是先行者，能够对重要问题给出及时的解决方案。美国国际集团(AmericanInternationalGroup)CSO布莱恩?施瑞博尔(BrianSchreiber)告诉我们，当他受命担任这一职位时，他希望成为“人们每次发现新的[战略]机会时第一个致电的人。”只有这样，他才能够迅速调集适当人选以作出决策—如召集高管团队或特定领域(如资金与风险管理)的专家。另外，他还能确保每一个决策都具有充分的战略和财务理由来支撑;而这二者并不总是兼容的。
但是，施瑞博尔和其他CSO并不只是其他经理人在遇到战略困境时的“消防员”。他们还要积极地处理那些业务过于繁忙的部门负责人没有时间处理的战略问题。
从中期来看，CSO在企业内部形成了世界级的战略制定与执行能力。事实上，很多首席战略官特别设立了专门部门，聘请拥有战略相关高水平技能和竞争能力(如在业务开发、竞争分析与并购等方面)的人才，以加强企业的组织竞争力。另外，CSO还要确保上述能力能够被各部门经理执行并贯彻到企业上下。
实际上，当专业化学品制造商富乐公司(H.B.Fuller)宣布设立第一个CSO时，它强调这一举措可以“强化和协调战略计划、业务开发、流程优化与信息技术等关键职能部门。”而当MarjorieDorr被任命为美国保健商WellPoint公司首席战略官时，该公司CEO在一次新闻发布会上表示，Dorr将“与所有业务部门开展纵向和横向的合作，[制定]具体可行的计划和可度量的目标。”
从长期来看，首席战略官这一职位的设立可以看作是有效的接班人计划安排机制。在吉百利史威士(CadburySchweppes)公司，托德?斯提泽尔(ToddStitzer)在1997年至2003年期间先后担任了Dr.Pepper/Seven-Up公司CEO、吉百利史威士CSO、副总裁和CEO。百事可乐公司(PepsiCo)CEO英德拉?努伊(IndraNooyi)曾在ABB公司与摩托罗拉公司担任企业战略部门负责人，她于1994年被任命为百事公司战略与发展高级副总裁，随后在2001年被任命为公司总裁兼CFO并于2006年升任CEO。正如高管猎头Heidrick&Struggles公司执行合伙人克瑞斯南?瓦加格帕兰(KrishnanRajagopalan)向我们指出的那样：“那些担任首席战略官的人希望自己早晚能够掌握企业的最高权力。”
人才稀缺，角色复杂
尽管潜在好处很明显，任命一位CSO并非没有难度。找到一个既有能力又有经验，能够制定战略并将其贯彻到各部门和业务单位中去、进而推动组织变革的人十分不易。高管猎头公司承认，无论在企业内部还是外部寻找合适人选，都不像大多数CEO想象的那么简单，这一事实尤其令那些希望实现快速成长或创新的企业沮丧不已。
对于CSO而言，其成功的关键因素可能是与CEO维持牢固的关系。首席战略官常常被赋予广泛的权力，以全面处理企业范围内的问题、抓住新的商业机会;所以CSO与CEO之间必须形成可靠的信任感。长期的职业与个人交情并非绝对必要——但的确会有帮助。
我们发现，很多CSO的确与他们的CEO保持着长期关系。其中一个原因是：CEO们都不愿意放弃那些兼具CSO所必需的技能和经验的人才。我们调查过的CSO都表示，一般地，他们在成为CSO之前就已经与CEO有过五年左右的交情。
我们采访过的一个首席战略官说，他和公司的CEO曾在长达七年的时间里在三家不同的公司共事过。后来他们双双来到一家保健管理企业，那位CEO花了六个月的时间去招募一名CSO但却一无所得，最后他找到了自己这位多年的同事。CEO对这位CSO说：“这是个很重要的职位，但比起部门负责人，你将能发挥更大的影响力—而你是我所放心的人选。”这位同事接受了他的邀请。
为了与CEO结成稳固的关系，CSO应当具备下列条件。
是一个多面手。在我们的调查研究中，大多数CSO声称，他们曾在技术管理、市场营销与运营等领域有过丰富的一线管理和部门经验。只有不到五分之一的人在成为CSO之前从事过战略规划方面的工作。一位明星选手。大多数CSO都曾在以前的工作中取得过出色的业务成绩，在他们眼中，首席战略官只是一个跳板、而不是最终目标。一个实干家、而不只是思想家。尽管CSO在战略制定与执行的时间分配上大致平衡，但他们必须把重点放在后者。重视“中期阶段”(horizontwo)的战略规划。高管团队通常能够很好地处理短期和长期事务。但对于期限在1年与4年之间的中期问题，却不能给予充分的关注。CSO必须把企业的注意力集中到“中期阶段”战略规划上来，因为它是战略执行的关键时期。做一个影响者、而不是专断者。CSO决不能依靠滥用权力来获得成功。他们是通过发挥自己深厚的行业知识、组织联系和有效的沟通能力来取胜的。
强化高层的人才力量
尽管寻找一名具有上述特征和必要经验的高管颇有难度，但是有越来越多的公司选择设立CSO。对于那些追求卓越绩效的企业而言，增添一位经验丰富而又精力十足的首席战略官，就如同一支职业运动俱乐部从另一支队伍那里签下了一名顶级队员—它只会提高俱乐部打败对手的几率。
正如一名企业高管所说，“我们引入了一个人才、或者说是一种能力，这种能力与掌控大公司的CEO相比毫不逊色。并且，我们把这种能力填补到了以前所空缺的地方。”来自Heidrick&Struggles公司的瓦加格帕兰这样评价CSO在组织方面的价值：“每个公司都有自己的战略。CEO要找的是一名可以帮助他实现、而不只是完善这一战略的领导人。”
为了实现这一目标，首席执行官要么在企业内部指定具有丰富经验和足够社会和政治资本、能够快速有效地协调多部门工作的老员工;要么，他们需要从外部引进新人，将后者新鲜的发展观念注入高管团队。无论采取哪一种方案，他们都已经看到了在高管团队拥有一名内部战略专家的价值，这样一位专家将使企业同时兼顾战略的制定和执行。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。 |
发表于 2021-10-22 13:55:55
