之前在毕业没找到工作，在莆田系男科医院干了两个月网络咨询（前些年才知道类似于或者就是医托），就来了一个人，还是来了一下就机灵的溜了[微笑]， 主管可以查看所有工作QQ微信聊天记录，经常说不要把聊天搞成公益性咨询（就差指着我鼻子说了），觉得很违背内心的医德，第三个月辞职了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：10月中旬，埃森哲的全球CEO Bill Green带领着一个由公司几十位高管组成的“高层领导力团队(Executive L ead ership Team)”来到中国召开会议。Bill Green表示，他们此行的主要目的是表明埃森哲对于中
10月中旬，埃森哲的全球CEO Bill Green带领着一个由公司几十位高管组成的“高层领导力团队(Executive L ead ership Team)”来到中国召开会议。Bill Green表示，他们此行的主要目的是表明埃森哲对于中国这个高速成长的市场的重视。
在2005年8月31日结束的财政年度中，埃森哲的净收入为155.5亿美元。作为《财富》全球500强企业中唯一一家以咨询服务为主业的企业，《财富》全球500强企业中有三分之二以上是埃森哲的客户。
日前，Bill Green和埃森哲大中华区主席李纲接受了《第一财经日报》的独家专访。“中国市场表现出色”
《第一财经日报》：这是埃森哲的“高层管理领导力团队”会议第一次选择在中国召开，在这次会议上，你们对埃森哲在中国市场的发展提出什么新的要求?
Bill Green：埃森哲有一个目标，就是如何把全球的经验和知识带到一个地方来支持当地的企业。从这个意义上来说，不是我们的高层管理团队对中国业务提出了什么新的要求，而是中国业务的发展对埃森哲全球业务提出了更高的要求。我们来到中国，主要是想聆听中国对我们有什么要求。
《第一财经日报》：中国市场在哪些方面的表现值得埃森哲在其它市场的领导者去学习呢?
Bill Green：中国市场在三方面表现出色。第一是中国在供应链管理这方面的专长非常卓越，埃森哲在中国已经学会运作供应链的经验，并成功地支持全球其它地区的公司在供应链方面的工作。第二是3G电信在中国走过了一条不错的道路，特别是在标准方面，我们希望能把这种经验带到全球其它的地方去。第三是银行业在中国的发展在经历一个从引进技能到输出技能的转变，我们在很多国家都看到这样的转变。
《第一财经日报》：埃森哲重视“BRIC”(巴西、俄罗斯、印度和中国)，它们都是新兴市场，这四个新兴市场在埃森哲的策略结构中的地位分别是什么?其中中国有何特殊性?
Bill Green：这四个国家的情况各有不同。印度在埃森哲的策略结构上来说是一个服务中心，通过在印度建立这样的一些业务来提供一些供应方面的机会。中国则同时是一个服务中心和需求市场，中国有很多优秀的人力资源可以为埃森哲全球的客户提供非常好的支持，同时我们在中国也能满足来自跨国公司和本土企业的客户需求。巴西的情况也是服务中心和需求市场两者兼顾的，我们在巴西的员工已经达到几千人，整个拉美市场一直都是通过巴西的运作进行服务的。我们对俄罗斯目前是采取比较审慎的态度，我们在那边所服务的客户主要是针对特定的客户进行特定项目的执行工作。在这四大新兴市场中，中国的特殊性在于，中国同时有很好的人力资源和市场需求。“把想法转变成绩效”
《第一财经日报》：除了积极开拓新兴市场之外，埃森哲的业务重点也从以前纯粹的管理咨询向现在的技术服务和外包拓延。这种转变反映客户的需求发生了一些什么变化?你们如何应对这种变化?
Bill Green：埃森哲在业务重点上的演变其实是一个非常自然的过程。最初的时候，客户会要我们告诉他们应该有一个怎么样的业务架构，这是管理咨询的由来。后来客户又会有新的需求，要我们帮他们设计和建立起这个业务架构，这便是技术服务的由来。再后来客户又要我们帮助他们将这个业务架构的一部分运作起来，就便是外包业务的由来。目前外包业务已经占到我们总业务的40%左右。我们通过业务上的调整，来更好地帮助客户建立一个高绩效的企业，参与市场竞争。
《第一财经日报》：有三种类型的咨询公司：一种是只做咨询业务的公司，如麦肯锡;一种是由硬件转向服务的公司，如IBM;还有一种是同时做咨询、技术服务和外包业务的公司，如埃森哲。你觉得埃森哲相对于其它两种类型的咨询公司来说有什么特色呢?
Bill Green：埃森哲有两个非常值得一提的东西：一个是客户的相关性，就是我们提供的产品和服务是针对客户所需要的，和客户的需求是相关的;一个是人员的相关性，我们希望埃森哲的员工认为埃森哲是一个很好的公司，能给他们非常好的价值体验。我们非常清楚我们应该做什么，不应该做什么，我们非常注重绩效。对咨询公司类型的划分并不是很重要，重要的是能够把一个好的主意通过一个好的流程转换成一个好的绩效，这是埃森哲一个非常独特的优势。
《第一财经日报》：尽管埃森哲在中国从事外包服务的人数超过了1000人，但这些外包服务针对在中国的跨国公司和本地公司的并不多，埃森哲在中国的业务还是以管理咨询和技术服务为主，你们有没有加强外包业务在中国业务中比例的计划?
Bill Green：埃森哲在从外包业务上的发展是比较谨慎和务实的，我们一开始是做技术服务，然后介入流程，然后再做一些外包服务。我们已经证明了我们在中国有这个能力去运作好业务流程外包这一块的业务，所以完全可以期待业务流程外包在中国的客户也会有一个很好的发展。我们希望在更多的跨国公司在进入中国之后，不必重新建立支持流程的组织架构，而是把这些东西外包出来，用中国现有的业务流程外包服务来运作，这就是我们接下来发展中国在业务流程外包方面的重大举措。“高绩效是一个过程”
《第一财经日报》：你不断提到“高绩效”这个词，在埃森哲的一篇文章中更是提到竞争的实质就是“高绩效”，那你觉得“高绩效”对于埃森哲的客户究竟有多重要?
Bill Green：高绩效对于我们来说是一个过程，而不是一个目标。我们认为高绩效的组织有两点非常重要。第一是组织的差异化，它跟竞争对手到底有什么不同的地方?它的业务模式的差异化到底体现在哪里?第二是绩效解析，一个高绩效的企业到底是由一些怎样的人构成的?什么是让他们感到骄傲和激励的东西?通过这些分析，我们就可以看出一个高绩效的组织是由怎样的人构成的，怎样去激励这些人，怎样让他们更好地完成工作。如果这些都能做得很好的话，就是一个非常高绩效的组织。
《第一财经日报》：帮助企业达到高绩效的企业必须自己也是一个非常高绩效的企业，埃森哲是怎么样做到这点的呢?
Bill Green：埃森哲的高绩效体现在三个方面。一个是人员，就是我刚才说的绩效解析，怎样教育和激励我们的员工。一个是客户，即我们怎么把高绩效带到市场，怎么在客户的执行上面体现高绩效。一个是市场地位，我们是不是有好的市场地位，我们的业务能力是不是最强的。这三个方面推动埃森哲成为一个高绩效的企业。
《第一财经日报》：埃森哲在中国80%的客户是中国的本土企业，包括国有企业和民营企业，你们在和它们合作的过程中，发现这些企业目前面临最关键的管理难题是什么?
Bill Green：中国企业所面临的管理难题和挑战是有管理的、有控制的增长。一个企业只有一步步增长才能保证长远的增长。另外一个就是人才的创新问题，怎么把想法产业化，把它兑现成一个业务。这两者都涉及到一个企业的领导对这个企业的掌控力的问题。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我不是自己开公司，在管理公司下属的一个公司。从公司无到有全程负责到现在运行，所有公司管理按独立公司运作，也类似自己创业开公司。公司是做商业和办公酒店运营的，管了几十万方物业。较大的预见不足的成本：1.税，各种税，不同的合作模式或不同开票，税差别大。2.保险，经营场所，为防止风险，各种保险加加总额就上去了，每年都有。3.关系维护，物业运营和各个部门都有联系，部门多，量大。4.沟通成本，独立公司运作，对内对外沟通成本，不同体制公司语境不一样。5.招聘成本，找到合适的人难，没有合适的就会影响效率，耽误接新业务，机会成本很高。 |
发表于 2021-10-22 11:26:41
