我以前在优衣库每次开完会不也要喊口号嘛，第一次店长没和我说，他们在那喊口号我当时都懵了，很多日企就这样的，其实生活真的挺无奈 他们是为了养家糊口，我一个学生在销售行业经常上班，有些成年人真的背负一个家庭付出了太多。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：在这个“不颠覆，莫创业”的时代，对于大公司而言，抱着“与其被别人颠覆，不如自我颠覆”的想法，不断思考、尝试新方向，战略布局各个产业链条，“走自己的路，让别人无路可走”，美其名为：内部创业。所谓内部创业，是指一些有创业意向的企业员工在企业的支
在这个“不颠覆，莫创业”的时代，对于大公司而言，抱着“与其被别人颠覆，不如自我颠覆”的想法，不断思考、尝试新方向，战略布局各个产业链条，“走自己的路，让别人无路可走”，美其名为：内部创业。所谓内部创业，是指一些有创业意向的企业员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。
一批大型企业实行内部创业，万科、华为、京东、携程、360等等，你所知道的创新型企业都在搞独立运营的内部创业。其实很多大型企业都有内部创业者的存在，只是可能他们不会称自己为创业者，更多是公司新业务线负责人、创新产品负责人等。大型企业在自己的领域占据绝对的优势后，在市场、流程、技术、人员、文化等维度趋向成熟，现有的产品会越来越稳定、越来越强，但是企业都需要颠覆性的创新去刺激产生新爆发点，发现新的市场、机会、领域、利益点。这时，大型企业的创新部门就会陆续产生。
企业常会陷入这样一种情况：它们非常善于逐步完善现有产品，为已有客户服务，即克里斯坦森所说的‘持续式创新’。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已，而正是这种‘颠覆性创新’才能制造出新的增长源头。
大型企业寻求突破，内部创业者的培养是非常重要的，国内最好的例子就是腾讯的微信，大型企业内创业者的存在，是有价值和意义的。但是也有一些内部创业的失败经验教训，小编总结一下，内部创业的五大痛点：
1)自身问题之—团队成员个人实力参差不齐，各怀鬼胎
一些公司的内部创业项目有优秀的成员，也有浑水摸鱼的，一些公司的内部创业项目是垃圾人员踢过去的。所谓一颗老鼠屎坏了一锅汤，成员素质决定了项目未来发展，如果都是垃圾踢过来又何谈创意，何谈发展?对于一些浑水摸鱼的人来说，根本没有想过认真干事，不过是想敷衍领导，拍拍马屁，所以，这种创业项目就败在了起点。
内部合作是关键，也是最难的地方。各有各的目标，如果目标有冲突，就会产生很多内耗。企业内部创业虽然是分拆成独立的一艘船，但是也是在企业也这艘大舰队里一条小船。
2)自身问题之—为了利益的短视而忽视长远的爆发
内部新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。大型企业内部创业也是一样，是为了寻求一种更有生命力的可持续发展的业务模式，而不是以大型企业的资源快速赚一笔钱。
所以第一点，就是要把大型企业内创业理解为一个长期的工作，不能因为短视而让大型企业内的创业聚焦到1个季度出成绩、2个季度盈利、3个季度业务翻番这样的目标。
3)自身问题之—认为树大好乘凉形成依赖
大公司在开展内部创业项目之前，一般都会做一个可行性分析，这个业务很吸引人，为什么别人没做?或者别人做了为什么我们能做好?我们的优势在哪里?等等一些问题，这时候的回答往往都离不开一个主题，哥我站在巨人的肩膀上，我有先有的资源，资金，技术，我有很多先天优势。
当然，这确实是一个优势，微信的成功就证明了这一点，不过这里想说的是，有多少内部创业项目因为依赖而死掉，就好比我爸是李刚，我干爹某某一样，一开始就存在优越感，所以，往往有钱有权人家的孩子在找工作的时候都不如别的孩子那么认真，干起来也没有穷人家的还自己踏实努力，因为穷人的孩子明白，除了自己，没有别人可以依靠，必须自己杀出一条血路。
创业公司失败了都是找自身问题，是不是产品或者服务不适应市场需求，而大公司的创业项目失败了，往往怪罪于母公司支持不够，大环境存在问题。
对公司资源依赖的另一点就是大公司的人才本性问题，据观察，一般学历高的都给学历低的人当部下，很所硕士博士生毕业了就到大公司谋求职位，以求安稳，所以在做创业公司的时候，他们的激情，他们的那股劲儿也许就不是很高，而许多本科或者更低学历的人更愿意孤注一掷去赌一场，多了更多闯劲儿。
4)外部原因之—大公司关系复杂，相互推诿
创业项目需要内部支持，当老板把项目介绍给各个平行Team头儿的时候，大家都会装腔作势掏心掏肺，誓死支持到底，但那是说给老板听的。
当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行Team的头的时候，各个部门的头都会义正言辞的表示兄弟我砸锅卖铁也要支持你们。当真正需要支持的时候，就是事不关己高高挂起，一般都会说：这个事情不是我们的KPI;这个和我们相关的要老板审批;我们RD人手不够等等接口，说白了就是不关我们事，所以原本以为会有的支持没有得到支持，做起事来相当不给力，如何去施展?
5)外部原因之—想法不一致，有冲突
能够支持你的，除了过去的资源，新建立的关系，最有效的还是你的老板，在一个内部创业项目，你的资源哪里来?你的资金哪里来?如果与老板的想法有冲突，沟通起来就存在困难，更别提资源与后续资金的注入，就算你有再好的点子，再好的技术，没有支持你就活不下去，说不定到时候被逐出项目组，也是有可能的事情。
同时，如果老总依然套用大型企业已成功验证的完整方法论来管理创业部门，忽略了创业的不确定性、速度、活力;传统的管理机制无法激发内部创业的激情与潜能。找到对大型企业内创业部门人员以及项目管理的平衡点(有目标、有价值、有空间、保留热情)，才是最重要的。
有一个最终目的地，每个人开车去的方法不一样，有些人喜欢开GPS导航，有些人喜欢电话朋友问路，有些人喜欢看着路牌往前开，有些人开得快但是有点危险，有些人开得慢但是稳重，有些人不守规矩闯了红灯，有些人带着小伙伴们一起开车，有些人喜欢一个人自己飚快车……创业的乐趣也许就在于，目的是一样，但是到达目的地有无数种方式，靠的是人和体制的灵活性和适应性。
很多创业者都在享受这个刺激、激烈、不确定的过程。在大型企业里，有创业梦想的人其实也可以享受这个过程。让人庆幸的是，越来越多的大型企业，已经充分意识到企业内部创业的重要性，给予了企业内部创业者足够的信任、资源、和帮助。我相信很多选择在大型企业内工作的人，也能有在完整体制下创业创新的可能，并做出有价值的事情。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
每个人的工资成本乘2才是这个人实际消耗的成本，而IT业高工资是众所周知的，相当于每人每天坐着不动就要消耗1000元，项目不紧，工作安排不到位让员工闲着没有产生利润就是最大的成本。没有产生稳定持续的利润之前，扩张一定要谨慎，费用一上去就难以下来了，最后很容易被耗死了。 |
发表于 2021-10-22 10:55:26
