谈论：企业财务系统的演变

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：企业财务系统(或称之为会计系统)是根据财务目标设立组织机构、岗位，配置管理权责和人员，对经营活动、财务活动进行反映、监督、控制、协调的运作体系。企业财务系统划分为经营者层次财务系统和公司治理层次财务系统。经营者层次财务系统由经营者主导，经营

企业财务系统(或称之为会计系统)是根据财务目标设立组织机构、岗位，配置管理权责和人员，对经营活动、财务活动进行反映、监督、控制、协调的运作体系。企业财务系统划分为经营者层次财务系统和公司治理层次财务系统。经营者层次财务系统由经营者主导，经营者可以任免财会人员，决定其考核标准和报酬，实施垂直的财务管理制度，对业务部门和分支机构进行财务控制。公司治理层次财务系统体现为公司治理与财务系统之间的交叉，由以股东为首的利益相关者对具有财会专业背景的董事、监事、财务总监(或财务负责人)、财务委员会或审计委员会等实施制度安排。公司治理层次财务系统对经营者层次财务系统进行监控，防止财务方面的违法违规问题发生。

在一个企业中，公司治理很重要，但需要把治理与管理结合起来，财务系统则是公司治理与管理之间的桥梁和纽带。财务系统的两个层次都可以被视为智能体，在财务系统这个系统单元内，两个层次的智能体都会根据自己的目标来决定未来行为，决定与其他智能体及环境的关系。低一级层次对于上级而言是自组织状态，高一级财务系统激励和利用低一层系统自组织的发展，使得财务系统保持效力，形成更有序的结构。财务系统的两个层次构成了反馈环，从下往上的反馈称为正反馈，从上至下则为负反馈。按照复杂科学理论解释，正反馈是一种强化行为，可使系统自我放大，并逐渐脱离原来的状态;负反馈则可以抑制正反馈无限制地增长，体现为高层组织为保持组织均衡和稳定所采取的各种治理和管理措施，公司治理主体利用会计系统和治理系统，对经营者层次财务系统进行监督，例如董事会向公司委派财务总监或进行内部审计等。

治理层财务系统与经营者层次财务系统通过非线性关系相互作用，既有冲突，也有协同，使冲突上升为组织变革的动力，促使整个财务系统成为一个有机整体。例如，高层财务管理人员在财务流程下游环节(成本计划与预算、业务处理、税务等)耗费的时间将逐渐减少，而在上游环节(财务战略、投融资管理，处理与董事会、高管人员、投资者关系)耗费的时间将增加。企业组织结构简单时，财务系统是一种核算型组织，重视成本核算、业务结算、税金计算等。随着组织复杂性(规模扩张、分支机构增多、跨区域经营等)和管理要求的提高，核算型财务系统转变为管理型财务系统，管理型财务系统以资金管理为中心，以预算控制为手段实施财务管理。由于利益相关者增多，委托代理关系多元化和多层次导致公司治理复杂性，表现为治理边界拓展(由单一公司治理到企业集团治理)、治理主体增加等(李维安，2006)，公司治理的自组织行为扩大，形成了治理型财务系统。治理型财务系统的主要任务是从战略和财务安全的高度为决策提供支持，全方位分析经营活动、财务活动，评估内部控制有效性，对资金运作进行监督，防范财务风险和治理风险。

企业财务系统应该包括两个层面的内容：一是经营者层次财务系统作为监控主体对经营活动进行反映、控制、协调，保证经营的有效性和资产的安全性，防范财务风险;二是治理层次财务系统对经营者层次财务系统进行监控，防范治理风险。财务系统与经营系统、公司治理均有交叉，三个系统既有自组织、自适应行为，又存在互动与共生关系，三者的互动促进了企业财务系统演变。“自组织——组织(公司治理与财务控制)——再自组织”循环往复，其目的是实现科学决策和经营的效率性，最终提高企业绩效和竞争力。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。

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最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。

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领导力的目的在于改善人和机器的绩效，进而提高质量，增加产出，同时使人们以工作为荣。以负面观点来看，领导力的目的不只是找出人们过去的失败，而且还要消除其失败的原因：让工人花较少的力量就可以把工作做得更好。

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“战略有时候是蓝海，有时候是红海，有时候是长尾，有时候是头部，没有定数，只有管理才是永远的蓝海。企业家要清醒地认识到，三分战略、七分执行，所有伟大的战略，终究需要落地，才能产生绩效。企业经营的本质还是投资回报率，而投资回报率是管出来的，不是喊出来的。企业需要围绕管理体系和管理能力的打造构筑自己的核心竞争力和基业长青的基础。”

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企业创新的关键是管理好过去、现在及将来的战略和创新需求。任何企业的时间和资源都很有限，一定要在管理过去的产品和流程，现今的运营需求，以及开创将来市场的新产品和模式三者之间找到战略均衡。

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商业质量提升的三个标准，第一，产业要有正能量，为国家、为祖国、为人民、为社会创造更多真正的价值。第二，企业要有创新精神，要有专业主义的创新来营造企业的未来。第三，企业的信誉要经得起时间的检验，要经得起历史的检验，而不是今年赚了钱，企业就没有了。