其实最后那种才是最可怕的。他们用悲情音乐和话术搞氛围，利用你的亲情、友情、爱情、善良、温柔、同理心，激发你的内疚、疯狂、歇斯底里。最终目的只是为了更方便的管理，可是人最本真的情感却被亵渎了。今天看那些招聘信息好多公司都这么写：员工福利：缴纳五险， 月休4，法定假日，按时发薪；现在企业都这么不要脸了，把自己应该做的义务，写成员工福利？我还见过职位简介直接写，上班坐办公室吹空调，接接电话的。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
时下，更多企业关注战略管理，开始做自己的发展战略。在咨询公司的帮助下，会完成一份很好看很鼓舞人心的战略规划。但是，能有很好战略执行的公司却少之又少。究其原因，一是计划不如变化快，真的按战略规划去做可能会带来风险。二是新战略往往与老板的成功经验不完全一致，原有路径的依赖又令人感到不执行战略日子也还可以。三是缺乏把战略变成运营方案的能力，打破原有的经营格局也会遇到来自各方的阻力。
为了使战略能有效实施，要特别注意把握以下三件事。
首先，必须正确理解战略到底是什么。任何战略都不是伟大的预言，能确保你梦想成真。它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。制定战略的目的是为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么。有战略的好处是可以面向未来做今天的事儿。因此，认为战略万能，不顾环境、资源条件的变化，刻板地推进战略是错误的，同时，认为战略无用，该怎么干还怎么干，把战略当花瓶摆在那儿也是错误的。只有清楚战略的本质是什么，才能知道咋用，才能使其有用。
其次，必须全力推进战略的执行。实践是检验真理的唯一标准，不去做就等于没有战略，也无法判断既定的战略是否正确。战略执行应包括对新战略的不断学习、沟通和研讨，包括落实组织、人员的保障和具体运营活动的配合支撑。就是说，要让所有的人坚信战略的选择和方向是正确的，积极为战略找方法和做方案，勇于打破常规和现有格局，不断地克服习惯力和不适感。任何战略都无法承诺你步步成功，无法保证没有一点风险，没有任何负面的东西。用这样的标准去要求战略，那就不要去做战略了，而没有战略会面临更大的风险。战略的最后胜利不仅在于要努力去做，而且在于要坚持不懈。有多少企业，明明有很好的战略，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。
第三，必须建立战略的评估调整机制。未来是不确定的，而战略本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行战略。上世纪90年代末，国际上有一个动态能力的理论，是指企业有整合、建立、更新企业内外部竞争力以适应变化的技能，以保证竞争优势的创造和持续，并说，这是一种对能力进行管理的能力。缺乏时时的评估和调整，战略也无法真正落地。
从某种意义上说，战略是信念、是格局、是思路、是预判、是分寸度、是方向感。对于进入发展期的企业，有一个正确的战略并能有效实施，将关系企业的兴衰和成败，万万不可掉以轻心!
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼! |
发表于 2021-10-22 10:13:03
