之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
各位同仁，从A公司2006年成立到现在已经是三年半的时间，在过去的三年中，我们虽历经坎坷，但都咬紧牙关挺了过来，可是随着公司的利益逐渐放大，我们公司之间也出现了一些在这个阶段不该出现的问题。我身为公司的首席战略顾问，不得不在本次会议上提出这些症结，如果这些症结不能够在萌发时彻底切除，那么等待我们公司的将是走向灭亡。不要以为我这是在危言耸听，这些问题都将像一条导火索，点燃之后将会引起群核爆炸，到那时，我们再想去修正就一切都晚了。
我所说的这些症结，主要是：
1、工作作风有问题：做起事来不切实际，没有耐性，总是在糊弄上级，偏离了务实。这个问题的根源在哪里?我们知道在这个社会中20%的人群决定着80%人群的命运，员工的工作作风有问题并不是员工本人的错，那么错在哪里?错在公司管理层，错在他的直接领导人!因为你们没有对他们进行深入的培训，这是对员工的不负责任、对公司的不负责任、对客户的不负责任。
2、不尊重客户需求：员工甚至是管理层对客户的需求总是停留在表面，无法落地，总是拿着一些客户不需要的东西去糊弄客户，举目望去，你们给客户提供了大量的附加值的服务，但是这些附加值却是客户一点都不需要的。所以，辛辛苦苦的工作成果，根本没有得到客户的认同，相反的却将公司的品牌形象给透支了。
3、个人受惰性思维支配，不懂得提升自己，公司缺少真正的独档一面的人才，这点主要表现在：①不敢定目标，②不敢去执行目标。这些都成为员工拒绝创新的理由，最后导致的结果是：出差很热闹，因为出去就是游山玩水;客户不成交，理由就是客户正在思考等等。为什么不成交?你们是否了解过客户的需求呢?如果不考虑您怎么会成交?这个问题就是惰性思维问题;这就是个人成功失败的绊脚石。
我们是一家服务型公司，这三点的缺失是任何一家以咨询、服务为核心业务的公司最为忌讳的东西，这些缺失将会带领公司走向一个畸形，甚至是在市场上的全线溃败。
为什么会出现这些问题?如何规避这些问题?我将做一次深入的解剖，希望能唤醒在座的危机意识，回去以自身的改变去影响员工的行为，改善工作环境，带领公司走向一个健康、良性的发展轨道。
一、思维方式的突破：
一家服务型的公司决定着这家公司是知识密集、思维密集，并严禁杜绝个人英雄主义，唯有在团队思维上整体盘活，才能打造出这家公司的核心竞争力。但是目前A公司出现了问题，出现的问题就是个人英雄主义过于强势，导致员工对我们产生了严重的依赖。为什么会产生依赖?主要是员工自己的独立思想过于严重，团队思想太多，没有统一的价值观。
例如，A公司成立初我们不能赚多少钱，但是可以在困境中保持着公司正常运转。因为公司涉及的领域不多，我也有足够的精力去为一些小事来承担责任。我记得，当工商上找我们的时候，办公室的来问我该怎么办，我给个意见，结果办公室的执行不下去，我也只好自己去跑。这件事情还没有结束，项目部又来找我，说我们被客户提上了黑名单，他们不知道该这么处理，我给了意见，项目执行了，最后的结果是双方的关系越来越僵，无奈之下我只好自己出面，最后平息这次事件代价却是以往的数倍。
后来我们要做XXXX项目时，我记得公司意见的不协调就出现严重分化了。大批的员工对我说，这个项目有问题，不切实际，根本做不下来。更有的员工在私下议论，公司会因为这个决策，让公司万劫不复。时间久了，我们公司养成了一种“只要新出一个项目，首先质疑”的文化。当时我心里可难受了，都有些暴怒，这到底是这么回事?我们公司招聘来的员工或是管理层是来做执行的还是来做总裁的?他们到底有没有想过这个深入在每一个人思维深处的问题?他们每个月从这里拿走工薪心里惭愧不惭愧?可是我不能把这些话说出来，还要一脸笑容的对他们解释，说应该怎么做。你们想，这是一个战略顾问应该做的事情吗?一家公司的竞争力在哪里?不是在董事长这里，也不是在战略顾问这里，而是在一线市场人员那里。如果这家公司由上至下都是官僚主义、受惰性的支配，那么这两种因素都会蚕食一线的创造力和活力。例如在客户那里，如果我们的客服人员快速反映并解决问题的权利、责任和勇气都没有的话，那么这个客户也将在彼此双方信息不对称中失去对我们的忠诚和满意，所以，我希望管理层是给他们做后勤保障工作，而不是越线调动，而在一线的指挥权全都由部门去做，要产生团队的合作，而不是公司某个人的个人英雄主义。
以上的案例在A公司是切实存在的，我们可以从中总结出一个结论就是：当所有的责任全部在董事长、总裁、或首席战略顾问身上时，整个公司便形成了一种严重的依赖。所以，每当公司遇到发展问题时，我总是想一个点子把这个难关度过，这个点子我们权作当成是创新，也许有的同事会认为，创新对于一个企业来说是至关重要的，但是在A公司并不重要，因为这个创新给公司带来的是执行力下降和效率大打折扣。原因是他们的精神支柱还在，员工就不能百分百的投入到工作之去，带着这样的团队去工作，就像是一只狮子带着一群绵羊，永远不能站稳市场。
前几天，我在北京和几个多年没有见过面的朋友吃饭，他们还问我说：十三你变了，几年前你可不这么爱说话，知识结构也太有局限性，现在思维都扩散了，你是怎么做到的?我不知道该这么回答，只好说是被逼出来的!说实话，我这个人不适合做战略顾问，也不具备做战略的潜质，因为我的内心向往的是一种闲云野鹤般的生活，而不是每天这样累死累活的担心受怕般去给一个企业做诊断、治疗、康复等手术工作。为什么我的变化这么快?原因就是我通过了考试，答对了公司所有的员工给我出的试题。一会办公室给我出个试题，一会项目部给我出个试题，一会公关部给我试题，还不容你歇口气的，客服部再给你出个试题，三年来，我每天都在答这些试题。如果把这些试题拿去做教材的话，我想有可能会是一本丰富的EMBA的最佳教材。结果是什么?这些试题根本没有写入教材，而是活活的给逼出了一个战略顾问。
更让我心痛的是，前几天我无意中听到项目部的几个员工在说，战略顾问多容易啊，多好的差事，多轻松啊，哪像我们这样姥姥不疼爸爸不爱的。昨天，客服那边新近了一批员工，我问他们工作情况怎么样?是不是适应?他们对我说，很轻松，没有什么事情做。我一听心里咯噔一下，轻松、没有事情做，难道这就是我们公司目前的企业文化?一家员工是这种表现的公司，你说他的竞争力在哪里?回答就是：根本没有!这样下去，我们公司求生存都困难，还谈什么发展?
所以，我们现在要改变的第一个问题就是思维方式的突破。如果不寻找这种思维方式的突破，还是让这种习气继续蔓延，并没有及时的将它淘汰出局的话，那么也许我们高层也会受到这种习气的传染。假如这种习气出现在公司高层，则让企业在战略上迷失自己，出现在执行层面上则直接导致执行力的下降，将公司带向一条走向灭亡的道路。可悲的是，这种习气已经布满在了执行层面。
怎么突破?我们都知道在客观事物里，一旦发生量变或是质变，都有一个规律，那就是一起去围绕着可能性去排除不可能性，而不能为了不可能性去找可能性，所以就要确定目标，一旦确定后，理解要执行，不理解也要执行，不能像以前那样，我一下达一个新的目标时，马上就有数个理由去反驳。在本页显示剩余内容
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼! |
发表于 2021-10-22 10:12:06
