讨论：汇德ESP：助力企业制定与战略互动的目标管理体系

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

<编者按>随着宏观经济步入迷局，当下企业面对风云变幻的市场环境如何定位战略目标，又如何确定完成战略目标的衡量指标，成为当下企业管理者的困惑。

企业要追求发展，就必须有明确的发展战略目标。而战略目标无疑是复杂的管理过程，在战略目标设定的过程中，既不能偏颇以往的历史数据信息，又不能进入市场环境的误区，进而使企业发展战略与市场环境、自身情况处于尴尬境地，影响企业适时健康发展。

近段时间，随着不少中国制造企业面对变幻莫测的市场环境建立战略目标时倍感迷茫，战略目标的话题被频频提起。在很多企业中，战略目标制定是短板，特别在这种时期，它更是成为管理者的眼中钉，肉中刺。

但其实，丞待解决的除了企业战略目标的制定问题外，如何设定衡量战略目标完成的指标也是企业战略管理的另一面,并且占据重要作用。汇德软件表示，构建与战略互动的标杆管理体系是当下企业战略管理的一项重要管理思想和管理手段。目前已被众多政府机构、科研院所和医药制造企业为代表的企业机构运用在决策制定和日常运营工作中，以提高组织目标制定和工作成果检验标准建立的工作效率。

那么，如何建立与企业战略互动的标杆管体系呢?

服务于战略执行的标杆管理体系

汇德软件认为，只有从战略执行的高度来开展组织的标杆管理，才能从机制上保证对标管理活动对组织运用的持续、有效支撑作用。

对于标杆管理，可以从多个角度来理解，不同类型的标杆所代表的含义和作用也有所区别。例如，将历史作为标杆，可实现自身的标杆管理;将同岗位、同业务单元作为标杆，可实现岗位、业务单元标杆管理;将外部组织作为标杆，则可以实现外部标杆管理。

一般来说，标杆管理可以从时间、对标主题性质等多个维度进行组合，从而形成服务于不同管理体系的标杆管理。

经过多年的潜心研究，汇德软件认为，建立一套完整的标杆管理体系，基本步骤包括：首先，选定标杆管理的业务范畴，进行对标管理。针对选定的业务内容，分析其关键性的影响要素，明确该业务卓越的指标体系。其次，将所有的标杆管理内容及其关键指标体系进行汇总，梳理出一套完整的标杆管理网络图，选择、确定标杆对象及其对标指标。最后，搜集对标指标的实际值，通过分析比较差异原因，确立重点突破的改进指标，制定改进计划。围绕改进计划开展具体活动，评估改进成效，形成持续优化机制。

企业要实现面向战略执行的标杆管理，可通过围绕标杆体系建设的基本步骤，从战略的角度来调整实施方法，设定标杆管理的内容，既要有基于战略制定环节的标杆管理，也要有基于业务板块、业务执行的标杆管理。不变的是，最终围绕战略目标设定的标杆，才具有战略价值。

标杆活动的展开需要围绕战略落地过程，通过计划制定、资源调配、执行评价、绩效改进等环节引入标杆管理，有效地保证战略执行效果。一味强调结果导向，并不一定能够确保目标的达成。只有从落实措施、方法的角度让执行者了解企业最佳实践，才是推动目标达成的重要途径。

标杆管理体系的应用将推动未来战略绩效管理进程

从标杆管理角度看，企业在系统的应用对标管理后，与战略整合，避免了无目标、盲目对标的现象，将有助于企业获取必要而难得的资源。战略执行的良好结果反馈。则有助于激发组织和员工持续进行对标的热情。

当下，汇德ESP系统已开始利用平衡计分卡模型来融合标杆管理，使企业更加全面地从流程、制度等方面看待标杆管理工作，这对综合分析标杆管理的效果起到了推动作用。

标杆管理之所以被众多企业重视，就在于充分竞争环境下，组织的成败是取决于与竞争对手的比较优势多寡，而非自身的完美。从ESP的角度来看，一个完美的企业战略，是将科学的管理方法、工具运用到战略执行，是企业在资源有限的情况下，量身打造合理的战略目标直至执行。而不是单方面的让组织获得绝对成功。而如果只是为了对标而应用标杆管理，往往会陷入细节，导致局部最优而整体较差的局面。

目前，国内企业在运用战略绩效管理体系的进程上，正悄然进步。以ESP系统来说，众多政府机构、科研院所、医药制造企业和其他行业企业在运用战略绩效管理系统后取得了长足的进步，未来3-5年，在这些企业的应用带动下，企业将会正式进入战略绩效管理时代。

结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?

前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼!

不太小心

传统企业要学会用工业化手段·效率·成本，塑造个性化产品；传统企业必须颠覆传统，重塑自身价值，利用互联网·大数据打造核心产品。只有改变才会有希望，只有改变才会有未来！帮助别人，成就自己！

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一个企业的产品与品牌生产的产品区别何在？品牌生产的产品是产品加价值加梦想，这一切都围绕产品而连接，当我们买一个产品的时候，我们不仅是买那个需要的产品本身，我们买的产品是让你充满梦想，让你追逐梦想。

云间的青鸟

高效的管理者最终都会发现，工作职权既不是管理的核心——它不是让他们成为管理者的关键，也不是影响别人唯一的或最好的方法。工作职权只是一种效果有限的影响力来源，仅仅依靠职权，无法做到让下属全心投入，让管辖权以外的人与自己充分合作。

纳兰湘飖

有想法的年轻人，他们可以改变世界，让世界变得更好，或者从某种程度上让假的变成真的东西，建立起公司的人，愿意承受风险，找到和他们想法一致的人去做朋友。

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民营企业发展都很困难，但要记住一个准则：虽民营但不江湖，不能把自己流于社会非议，我们要有这样的情怀。我们虽是民营企业家，但我们一定虽非工仍心怀家国，每个人心怀家国做出自己应有的努力。这不是一个口号。做公司、做企业没有这样的情怀、没有这样的自律是走不长、走不远、走不高的。