谈谈：放弃追求长期战略优势?

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

一直以来，领导力都是管理层十分关注的话题。无论是基于短期和长期的绩效要求，开展开发与创新，还是管理背景各异、能力不同的领导团队，都令管理层对领导力这个词汇十分敏感。而当前，企业对短期战略优势的诉求正一点点超过形成长期战略优势的诉求，对当今的领导层造成极大挑战。

埃里克·里斯是一名成功的企业家。他认为，今后能生存下来的胜利者们将是那些能够快速适应与调整、至少持续获得瞬时竞争力的企业。这往往对领导者们在长期计划、预测等方面要求甚少，领导者们也不必花太多时间去计划安排，反而需要在培育组织开发与测试新鲜创意的能力方面，投入更多时间、精力。私人财务软件企业财捷集团(Intuit)的共同创始人斯科特?库克阐述了类似意见：“无论是大型企业还是初创公司，领导者们都应该更多支持、快速尝试大量创意，而非缓慢地实现管理层的某些想法。”

对此，一种观点认为，与其放弃对长期战略优势的追求或者在已有公司外投资新事业，不如想办法既支持有利于长期竞争优势的创新，又努力满足投资者的短期需求。然而，这对于领导者的要求很高，需要他们对新兴要务与传统机遇有合理的思考和判断，对负责两方面事务的员工一视同仁。

举世闻名的领导力专家约翰?科特近来指出，未来大型的成功企业必然同时拥有“利于开拓核心业务的传统结构”以及“更适于抓住新机遇的组织网络”。而这需要公司的领导者建立起“二元运作系统”——即从现有组织中挑选“志愿者”构建起创新网络，并组成一支“先锋小队”来协调创新网络的战略方向与传统业务的整体战略。学习更多战略管理技巧企业管理 > 战略管理 > 战略前沿栏目

结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?

前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼!

神丶不在

民营企业发展都很困难，但要记住一个准则：虽民营但不江湖，不能把自己流于社会非议，我们要有这样的情怀。我们虽是民营企业家，但我们一定虽非工仍心怀家国，每个人心怀家国做出自己应有的努力。这不是一个口号。做公司、做企业没有这样的情怀、没有这样的自律是走不长、走不远、走不高的。

secret未闻花名

团队不害怕走远路，害怕的是不明确走哪条路。当发展战略不清晰时，导致各个层级盲目的忙，各个层级信息断档。所以企业成功的秘诀：从一而终，一以贯之。

泻鸡生

企业管理，初步想法感觉是：顶层有一个决定层，决定层下面会有一个决策层，决策层即为企业制定各种方针政策，为决定层提供方案参考。决策层的人来源于部门，地方，高校等各渠道，人数或许可在50-100人，内部人员也是有流动，以保证方案优质。两个层的关系或许是：1.决策层提供自主化的方案。2.决定层也可以根据要求要求决策层制定方案。

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真正能够躬耕于把赚钱形成良性循环的企业家一定是有社会价值的企业家。商业问题和社会机遇都具备相同的三大属性：一是都有海量的用户，二是都是刚性需求，三是目前都是我们服务和估值的洼地。

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企业的责任就是要用最少的材料消耗，对环境没有影响，做出信价比最高的产品。企业家的责任是需要把自己的一亩三分地干好，同时也要带领我们的同事们共同致富。