我其实笑不太出来，不是他们的行为不可笑，而是我看到弹幕里有句话，背上没有孩子车子房子这些负担谁愿意这样，这句话确实把我刺痛了，现在年轻人“不思进取”可能就是不想这样吧，不想结婚不想要孩子仅仅只是想活得有尊严些，轻松些，我突然觉得我们这个社会如此大行其道真的对吗，人活的真的不像人，但回过头才发现自己也不怎么像个人，有什么资格笑他们呢？我没资格笑努力的他们，却也无法认同这样的方式，到底是哪出了问题？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
也许有人会问，规划品牌战略，为什么要突出中国国情?“甲之熊掌、乙之**“，由于在产品、发展历史、品牌成熟度、企业财力等方面存在很大差异，所以，国内企业的品牌战略、营销战略肯定会与国外企业有很大区别。现在有一种不大好的风气，凡事言必称宝洁、GE、IBM。
而事实上，老外的许多做法就很不适应中国的市场环境，如西门子的博世热水器把95%的精力放在科研、生产与品质管理上，在广告、营销上却努力不够，结果进军中国市场多年，业绩却很不理想。西门子可能觉得博世在中国也有在德国那样有名，所以不怎么投广告。其实，博世在德国，每个人都认识你，但在中国，你还是个非常浅的品牌。在国内知名度远没有大家想象那样高，连可口可乐在一、二、三级市场的知名度都只有78%，这还是在调查员的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很认可调查公司提供的这个数据，因为中国有很多文盲，有很多人不接触媒体。到四级市场与农村那就更低了，这不奇怪，张艺谋拍了个片子叫《一个都不能少》，里面的小演员就是参加拍片才有幸第一次喝上可乐。中国国情总的来说还比较贫穷。大众媒介在城市渗透很广，而农村居民接触阅读物与电子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中国农村彩电的普及率也只有68%。这就是我们的国情和面临的市场环境，这样的国情就决定了我们的品牌战略与很多国际品牌、成熟品牌的战略有很大的差异。一流的营销首先要对经营环境有正确和透彻深入的了解。企业家和策划人不能以自己和身边的亲朋好友的消费水平来推断企业产品消费群的购买力。这说起来很简单，但真正做到这一点的却很难。
娃哈哈集团的非常可乐面市的时候，经济界、策划界、广告界几乎100%是持否定态度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻极尽讽刺挖苦之能事，但非常可乐现在基本上成功了。各方评价的失误原因在哪呢?因为很多人是纯粹从书斋里出发进行评论的。他们不了解中国还有从未喝过可乐和喝不起可口可乐的群体，娃哈哈可以低价去占领;他们也根本不知道娃哈哈在农村的知名度远远高于可口可乐，在农村的营销网络比可口可乐完善多了。可口可乐在城市走的是从厂家到零售店的路线。如果把同样的通路方式用到农村，成本会高得离谱，农村居民根本承受不了。可口可乐要找出一套高效、低成本地把货铺向村的营销通路还要好好费一番心思。我们可以得出一个结论，可口可乐找到一种适合在农村的通路模式还需要一段时间。
我们再来看一个比较熟悉的案例——惠尔浦。惠尔浦进入中国市场可说是雄心勃勃，它对中国市场很看好。在北京，惠尔浦收购了雪花冰箱;在深圳，它收购了蓝波希岛空调;在上海，它收购了水仙洗衣机;在顺德，收购了蚬华微波炉。到今天，除了水仙洗衣机项目和在顺德的蚬华微波炉项目还在继续外，冰箱和空调已经关门大吉了，空调公司的资产拍卖广告还上了许多报纸。惠尔浦在美国是何等威风的家电企业，但在中国却折乾沉沙。现在为减少生产能力放空造成的损失，惠尔浦开始给科龙等国内企业做OEM定单，以此来减少生产设备闲置所带来的损失。堂堂的惠尔浦竟沦落到这样的惨境。
我觉得，惠尔浦的品牌战略就很不符合中国国情。首先，它在中国采用的是联合品牌的方式：惠尔浦-水仙、惠尔浦-雪花……这样就些有伦不类，如果纯粹是洋品牌，价格高一点无所谓，比国产品牌贵10-20%还是满有竞争力的。但联合品牌不能卖高价，卖低价又负担不起巨额的管理成本，一个老外在中国一年的成本是150万元人民币以上。联合品牌对惠尔浦来讲是一个失策。如果当初全部用惠尔浦独立品牌，我想就不会遇到这样的困境。以上案例，我们可得出一个结论，老外的东西并不都是很灵的。西门子、惠尔浦的有些营销战略不适合中国市场，可以说连怎么打中国市场的门都没摸着。
再引一个很典型的例子，品牌延伸在美国是很难成功的。因为它竞争异常激烈。每个行业几乎都存在着霸主型的品牌，中国就差得多。如果用定位理论去推导，娃哈哈可以被打入十八层地狱，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中国统计局和国内贸易总局在去年8月的一个联合调查显示：在饮料行业，娃哈哈的产量是最高的，你能说它的品牌战略是失误的吗?它在品牌延伸前销售额10亿元都不到。现在延伸了，200个亿都上去了。中国市场跟美国市场比还是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行业没有霸主品牌，甚至连强势品牌、优势品牌都没有诞生。这样的市场环境，品牌延伸成功的就非常高。
但大家一直以为娃哈哈的品牌延伸是错误的。批品牌延伸，拿来作反例和批评靶子最多的当数“娃哈哈”。1998年冬天，我在《中国经营报》发表了一篇对娃哈哈品牌延伸进行肯定的文章，引起了大家的讨论。在随后的几个月里，营销广告类刊物上有关品牌延伸的文章急剧增多。有许多作者不乏精辟的观点，但也有不少文章通篇是特劳特名著《定位时代》上的观点，有一位参与辩论的文章案例全部是这本书上的，一个国内企业的案例都没有，并且一模一样套用了这本书中的“购物测试单”。这也叫针对国内企业进行讨论?那还不如写上一句“娃哈哈的品牌延伸是错误的，详细分析——请去翻看特劳特名著《定位时代》”来得干脆。
给企业进行品牌战略规划，应该跟中国的实际结合起来。更不能美国如何如何，我们就跟着如何如何。美国很多企业的成功的原因如果跟中国企业的历史、品牌、财力非常吻合，我们应给不折不扣地好好学习，但如果有很大的差异，就不能机械套用了。比如财力上面颇具实力的宝洁公司一个产品多个品牌，中国有多少企业用得起?多品牌对宝洁而言是熊掌，但拿到国内很多企业手中就会变成**;通用是推出多品牌的，但它现在也将30多个品牌集中到4个主要品牌上：欧宝、卡迪拉克、别克、雪佛莱。
研究营销与广告切忌食而不化，更不能美国企业如何如何，我们就要跟着做。比如很多人喜欢谈战略，长远战略对长虹、海尔、乐百氏、宝钢等大企业当然很重要，但也不能以空洞的、看不见的长远来为企业献计。对许多中国企业而言，现在与当前也十分重要。比如在座的各位有很多来自中小企业，除了十分关心十年以后企业变成什么样外，还十分关注如何在当前消费低迷、竞争异常残酷的环境下生存下去。所以不应不加分析地把西方十分成熟的企业的做法推荐给企业，IBM、西门子、惠尔浦、日立怎么进行长远战略设计，并不意味着中国的企业非得要亦步亦趋。为企业进行长远的品牌战略规划，首先要解决企业当前的困难，空洞的长远是没有意义的。三十年代，凯思斯以非凡的智慧提出了财政扩张政策来摆脱因生产过剩引起的经济危机，其基本思路与我国正在实施的扩大内需政策十分相似。实践证明如果没有凯思斯，西方将处于经济危机中无以自拔，也就不会有今天的经济成就。如此功德无量的经济思想，当初曾引来无数反对声“长远的角度，这一政策大大有害……”。此时，凯思斯讲了一句十分意味深长的话“长远的长远，人都将死亡……”。
当然，国外企业也有许多东西，值得大家借鉴，关键是要充分了解其成功的背景，在学习与运用时深刻了解国内企业与国外大企业财力、管理、技术水平与面临的市场环境上的区别。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼! |
发表于 2021-10-22 10:10:52
