以前在百度糯米做过几天。晚上8.30上班，他们大多8点到了我8.25分到那里已经是个另类了，完了喊一小时口号玩游戏做演讲那些，下午2点上班1.30就要去到做自我总结之类的事。谁开单了有广播的，也是全体要鼓掌[笑哭]上班第三天的考试我故意搞砸了就不用去了，别提多开心了。
要做好一家企业很难，特别是初创企业，小编我有幸创立了一家自己的网络公司，从注册到财务到交税都是自己一点一点摸索的，特别是在企业盈利点这块，可谓是想尽了脑筋，不拼一把也许一年后企业就死了。那时候创业失败说出去多不自在。
谁都希望企业像一个函数，输入X，就得到一个理想的结果Y，可是现实中，企业的运转效率往往不尽如人意。
试想下，什么事情都需要自己催，跟进、监督，下面的人才会动一动，有多累。这家企业就像一辆牛车，后面拖着几百斤的东西，创始人就是那头老牛，压得喘不够气来，老牛一停下来，整个企业就瘫痪了。如果行业的竞争对手也是这种管理水平，那还能勉强生存，一旦遇上强悍的竞争对手就死定了。
而优秀的企业像高铁一样，每节车厢都有动力系统，每个员工都自我驱动，推动整个企业高速运转。可能一开始别人只是在某一方面领先，但是随着时间的推移，他们会把这种优势转换成其他维度的优势。想在激烈的竞争环境存活，绝对不是依靠单一维度的竞争优势，而是成为全能型冠军，辗压竞争对手。
创始人、管理者经常在思考如何打造一家高效的企业。
一、选择做什么。
有些人想是不是自己没抓准市场的机会，或进入一个红海市场，或生产没有需求的产品，企业的管理效率再高也没什么意义。选择决定上限，而努力只能决定下限。
二、商业模式。
想清楚我们是平台模式、产品型，还是其他类型的公司，然后分析这种模式的关键成功要素是什么，看到背后的本质，最后得出我们采取什么样的策略，怎么完成冷启动，推动整个系统运转起来。
三、企业文化。
企业文化是关于员工怎么工作的战略。大多数传统的企业家，就坚信“人性本恶”的管理理念，需要设置各种制度来监管员工，领导和员工是一种管理和被管理、奴役和被奴役的状态，背后总有一种阶级斗争的味道，管理的成本非常高。
可是坚持“以人为本”的理念的管理理论不是这样的，我们视每个员工为独立的个体，他们参与工作是他们选择来工作，他们或者喜欢这个行业，喜欢这个公司，喜欢这份工作，想参与其中，获得参与感和成就感，体现出人生的意义;或者他们为了得到自己想要的东西，愿意承受工作当中的心酸和不易。
这关乎员工最底层的认知、那些根本观念——只有他们认识到老板不是自己的衣食父母，自己不是为老板打工的，而是自己的选择，积极主动地参与到其中去，整个企业的文化才会逆转。
回到开头的问题，如果啥事都要领导盯着，又能盯得了多少个人呢?可能同时跟进3、4个人就到极限，再多整个企业的效率就会极大下降——顾及左边，就会忽略右边;顾及前后，就会忽略后面。这时信息专递是从金字塔的顶端往下流通的，然后再从底层反馈回来，如果上层不去推动，或者疏忽某个信息，整个系统就不会及时反馈，等到出问题后才会反馈到高层。
但是如果每个人主动反馈，那么信息是从现场第一时间反馈到顶层的，从之前的一对多，到现在的多对一，那么领导得到的信息就会非常及时而全面，那么就能做出高质量的决策，推动整个企业高效运转。
四、人才。
人和人有很大的区别，识人和用人是优秀管理者的基本功。有经验的管理者和别人交流几次，基本就能看清一个人——他的动机、性格、思维方式、三观、知识结构、见识、经验，知道他的优缺点，评估他合不合适自己的企业，能在企业中发挥什么作用，怎么用好他，为他设计个性化的培养方案。
优秀的管理者知道企业需要什么样的人才，心中有清晰的标准。作为管理者比较忌讳的两个问题：一是不尽最大的努力去吸引优秀的人;二是尝试去改变一个人。有些管理者有拯救、英雄主义情结;好为人师，喜欢到处装逼;或者不自信，担心招太优秀的人自己hold不住，如果企业的招聘被这样的人把持，就死翘翘了。
招聘是企业人才的入口，我们招到什么样的人进来，决定这家企业的底子。招的人越差劲，差劲的人越多，这种惯性就越大，就越难扭转。招的人素质越好，底子就越好，啥事一点就通，整个企业就具备高效运转的前提。
有时企业运作不顺畅和没建立完备的管理梯队有关。有些业务出身的创始人，在创业的初创第一个思考的问题，就是怎么把业务做起来，冲锋在一线，千方百计让企业活下来。但是等企业发展到一定阶段，才发现忘记培养一批得力的干将，所以下面的人什么事都找自己。每个人能直接影响和管理的人都是有限的，当达到一定数量之后，企业没形成管理梯队，企业就会遇到天花板。
五、职能和绩效。
为什么很多大企业的高管，空降创业公司最后水土不服呢?其中一个原因是大企业的部门职能、绩效评估，业务流程都是非常成熟的，这个系统会自动运转，管理者坐在办公室，事情就会自动找上门来。但是初创公司不是，很多时候我们必须从零开始，构建企业这个系统，可能不主动去找事情做就没事情可做。小公司想要贯彻一些东西特别难——因为人少，系统的惯性还没有形成，自己要处处以身作则，完成整个系统冷启动的过程。
像前面说的，从我们想做一家什么样的企业愿景出发，看看市场有什么机会，我们怎么定义自己——是一家什么类型的公司，得出我们的目标是什么，然后围绕目标做各个部门工作的拆解，得出部门的职能，每个人的工作内容，根据它制定考核的绩效——建立的评判的标准。
如果每个人都不知道自己要干什么，怎么判断自己好不好，做好这个事情需要哪些技能，未来应该往哪些方向提升自己，有何高效可言呢?
针对上述的第四点和第五点，我特别推荐RamCharan、StephenDrotter和JamesNoel合著的《领导梯队》，它论述得很透彻。
优化一家企业不是一触而就的事情，在改革当中会遇到很多阻力，如克服思想的惯性，调整部门的职能，重新划分权力范围，所以在改革之前需要在内部形成共识。大多数企业死于把个人的利益凌驾于公司的利益之上。
小编我第一家公司刚开始运营的时候，因为不懂税务，只知道按季零申报企业所得税，没想忘记了个人所得税的申报，因为企业税和员工个人所得税是不同的平台缴纳的，所以没弄，还被发邮件补申报了。 |
发表于 2021-8-7 13:25:36
