看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：上个月有幸参加了一位前辈老师三天两晚的培训课程，虽然半个多月过去了，但我却还是时时想起、激动不已。让我一直回味的既不是和其他学员一起成功完成任务时的欣喜若狂，也不是临别时的依依不舍，而是60个小时中我清晰地感觉到一名毕业一年的复旦研究生的蜕
上个月有幸参加了一位前辈老师三天两晚的培训课程，虽然半个多月过去了，但我却还是时时想起、激动不已。让我一直回味的既不是和其他学员一起成功完成任务时的欣喜若狂，也不是临别时的依依不舍，而是60个小时中我清晰地感觉到一名毕业一年的复旦研究生的蜕变过程，也许是由于拥有殷实的家庭和优于他人的学历背景，使他和这个群体显得那么的格格不入，也许就是这种优越感让他长久的养成了一种自命不凡、目空一切的习惯，而这种感觉在他第一次自我介绍时就深深的刻在了我的印象里。但是，经过培训过程中不断的演练、体验、讨论、分享、点评，经过一次又一次的打击、重塑，你会发现渐渐地他开始主动参与到活动中去、开始与其他学员热烈讨论、开始积极发言、开始承担起小组的责任，三天两夜他是被老师点名最多的、是80个学员中上台分享次数最多的、应该也是收获最多的。有过十年企业人力资源工作经历的我，被这一变化深深触动了，我的大脑开始情不自禁的不断思考，到底为什么会产生这种效果，这种培训效果是否可以移植到其他课程中去。
提到培训效果，所有的HR不约而同的会想到柯氏模型——培训效果评估的四个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。我刚入职场的几年也同大多数人一样对于这个模型深信不疑，在每次培训结束后都积极组织效果评估问卷和知识测试，然后就等待着学员行为的改变，但半年过去了，学员的行为不仅没有发生变化，就连当时课堂所学的那点知识都基本忘光了。(柯氏模型更多的是在理论层面，他提出了方向但却缺乏操作性，尤其是在行为层和结果层评估方面，而且对于培训效果本身的提升效果也不明显)渐渐地所有人都开始对培训产生质疑，并逐渐失去信心，使企业培训工作最终沦为鸡肋。对于培训效果的失望源于人们对于培训的期望过高，仅仅想依靠两天的培训就改变学员的行为模式这是不现实的。课堂培训只能解决学员的认知问题，而不能解决学员能力提升的问题。那么到底应该如何提升培训效果，如何将上述案例中的培训效果移植到其他课程中去，如何让企业的培训投入物超所值?经过多年的研究、实践，诚智行提出了 “培训效果三次方理论”模型。但要了解此 模型就必须先了解清楚人的认知过程。如右 图，人的认知过程共分为四步：从信息获取——知识重组——语言架构——行为应用。然而大部分的课堂培训仅能使学员完成第一步，所以基本不可能触及学员行为的改变，而所有的行为改变又一定是基于个人的认同和承诺。课堂学习只是进行了知识获取，只有将新获取的知识和自己原有的知识联系起来并达成一致，这才完成了知识重组的过程(当新知识和原有知识发生矛盾时就要进行修正重新获取)。
这时大部分人可能觉得自己已经掌握了所学的知识，其实不然。还记得上学的时候，当有人来向你请教一道新学的数学题时，你才发现自己好像明白却又讲不清楚，这就是第三步——语言架构，只有你将所学知识用自己的语言顺畅的讲出来的时候才是你真正学会了(若发现存在疑惑，那就需要再次进行修正重新获取)。同时，讲的过程也是不断承诺、不断心理暗示的过程(还记得《影响力》中的承诺一致原理吗?)，讲得多了你就会顺其自然的开始行动了。不难看出在整个认知过程中，当任何一步遇到问题时都需要返回第一步去重新获取、进行修正，而这每一次循环都会起到加强认知的效果，都会促进行动的产生。
了解完了人的认知过程，我们再来看看“培训效果三次方理论”模型。到了这里，您可能已经有所体悟，开篇案例的培训效果之所以显著，正是由于那个学员在培训过程中经历了多次演练、体验、讨论、分享、点评的过程，最终才 触及到了他的行为，这正是“培训效果三次方理论”的核心所在。而且整个过程又 是一个需要多角色介入，不断循环、不断加强的过程，所以单靠培训结束后学员个人的自觉性是无法实现的。所以企业要想通过培训来改变学员的行为模式，最大化的提升培训效果，就必须在培训结束后让每个学员都亲自练习、不断体验、并进行分享，这就需要建立起跟进机制和反馈机制(这两种机制并不复杂，都可以通过分享平台来实现)。所谓“分享平台”就是企业在培训结束后定期组织学员，将培训所学的知识在实践过程中应用的情况进行分享讨论，这个过程共包括三个角色：分享角色、倾听角色和点评角色，先由一个学员分享，再由其他学员反馈意见，最后由讲师或资深人士进行点评，然后不断循环。整个过程参与的学员越多，培训的效果就越大。(一开始可以由课程讲师担任点评角色，但随着循环的不断持续你可以发现讲师在其中起的作用越来越弱，最后仅扮演牵引和主持的角色，这时由企业的资深人士或资深学员来担任点评角色已经完全可以了。)“培训效果三次方理论”模型的最大价值在于都是在用学员的实际案例进行分享，而且每个案例都与所有学员具有强相关性，并且整个过程不断地在进行角色转换。如果整个循环能够一直在企业内部持续下去，那么取得的效果又何止是培训效果的三次方。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-25 15:01:23
