探讨：企业文化到底是什么呢?

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命(最大化营利、老板个人愿景、改造某个行业、改变世界......etc,whatever)的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。

企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命(最大化营利、老板个人愿景、改造某个行业、改变世界......etc,whatever)的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。

有企业，就一定存在企业文化。好的企业文化就是能帮助企业高效地达成目标、反之亦然。企业文化至少有两个主要的来源，一是行业文化、二是老板文化。

行业文化是又行业自身特质而形成的、在行业的从业者身上有普遍体现的价值规范和行为特征。

老板文化则是在创业的过程中就将个人的价值观体现在了企业的方方面面中。有一种比较极端的说法，在企业创立的前几个月，企业文化的基因就被植入到这家企业当中。

大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的Dress Code，交流方式，都有企业文化的流露。关于企业文化的著作研究这里不赘述，只讲几个最简单的问题，企业文化实则就是解决以下两个核心：

1.这个企业招募什么样的人?

企业文化归根结底还是这个企业的成员所表现出来的价值观和行动的趋同性。人是企业文化的最终载体，一家公司需要什么样的人，招募什么样的人，很大程度上既决定了这个企业对企业文化的期望，又最终决定了这家企业的企业文化的最终走向。毕竟，当一个人的年龄成长到可被雇佣时，个人特质留给后天改造的可能性并不大了。首先，行业的差异很大，高盛和Google都是各自所在行业中的顶尖公司，都雇佣在各自领域里最优秀的人才，但他们的雇佣标准显然是不一致的(当然对人的基本能力的要求是大体一致的，如学习能力等)。相信大家都能用几个不同的关键词来描述这两者的不同，前者可以采用“高效、专业、野心勃勃、势利(这是个中性词)、高执行力、精明”、而后者可以用“好奇心、专注、用户导向”这些词来形容，当然，在这里，对人的不同要求的差异更多地是体现在职业、行业的差异上，很显然，一个高盛的固定收益部投资经理和Google的算法工程师是截然不同的两种人、工作环境、工作界面也是完全不同的。但就算是在同一个行业里，企业文化的差异可能也是非常巨大的，例如国内的腾讯与阿里巴巴，他们在很多领域都彼此竞争，但是这两家公司的招募标准并不一致、企业文化更是大为不同，考虑到马化腾和马云的个人特质，这些差异就变得较能解释了。

2.对于这个企业/组织而言，什么样的行为是对的，是值得鼓励的、如何鼓励?

富士康的企业文化和Google是截然不同的，但你能说富士康的企业文化是错的，就一定比Google的企业文化更差吗?答案未必，富士康是一家制造业企业，靠的是海量的劳动力达成的标准化、重复化的生产。现代劳动力密集型制造业是高度流水线化、高度标准化的生产模式。因此对于富士康而言，员工的纪律性、服从性、抗压性等要素是最重要的，对于这家公司而言，值得提倡的行为就是严守纪律、服从命令。一切都应该标准化、流程化，这样才能达成生产效率的最大化、生产瑕疵的最小化。对于Google而言则恰恰相反，Google所处的行极大地依赖于人本身的创造力、依赖于各种新的idea的实现，从而拓展Google在互联网的各个领域里的触角，并以此来为自己积累用户、建立门槛和相应的商业模式。因此，Google需要鼓励员工天马行空地思考、并将这些思考转化为工作中具体的行动和最终的产出。在这里，不按常理出牌是常常值得鼓励的，在富士康，则是必须要严厉禁止的。什么样的行为是值得鼓励的，取决于这个行为的结果是否符合该企业/组织的核心利益。

鼓励/激励的方式也非常重要，是通过开全员大会表彰呢、还是予以期权激励、是层层传达呢还是耳提面命。

总体而言，组织为了达成其目的，招募什么样的人，激励什么样的行为、通过什么样的方式进行激励。这一系列的行为构成了企业/组织文化的核心内容。

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