这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：很多组织发现，它们虽然在学习和发展上投入了大量的金钱，但却没有获得相应的回报，这让他们有种悔不当初的感觉。这种情况下，该受责备的是谁?领导者最终既要对学习课程的质量负责任，也要对受训者的成功或失败负责任。如果领导者希望学习与发展承担更多的责
学习和发展的持久影响力贯穿组织领导力的始终，对评估和跟踪的关注可使学习变得持续。
很多组织发现，它们虽然在学习和发展上投入了大量的金钱，但却没有获得相应的回报，这让他们有种悔不当初的感觉。这种情况下，该受责备的是谁?领导者最终既要对学习课程的质量负责任，也要对受训者的成功或失败负责任。如果领导者希望学习与发展承担更多的责任，就必须将学习与发展部门视为公司业务的全方位战略伙伴，同时促进学习和发展环节的顺利进行，这样才能保证肩负公司未来发展重任的员工得到有效训练。
在员工发展上零投入的公司，无一例外都难以存活。在不确定的经济环境和日益激烈的全球竞争中，员工的技能水平是至关重要的—不仅是公司当前亟需的，更是未来发展所必备的。然而，太多的公司仅仅是从战术上谈论发展，而非用战略眼光来看待发展这一问题。换而言之，不论是在现在还是未来，这些公司的行事方式都是出于习惯，并不是为了满足组织的特定需求。于是，这项投资就成为了一个数字游戏：数量远远重要于质量—专业性的发展方案只是成为检验现实的一种练习，而非意义深远的、拥有较高投资回报率的举措。
影响学习的因素
最有效的学习方案包括以下几方面：
与目标学习者相关的内容
完成这些内容的步骤是，先评估员工对自身发展的期望，再对员工的过去进行分析。
多种学习方法，如课堂学习、网络学习以及实践练习
这确保了学习过程和学习者不会陷入一种学习模式。
提高学习效果的后续行动
在实施训练几周后，为员工提供基于某个专题的半天研讨会;或是发送相关文章和电子邮件给员工，以保持他们学习的持续性。
应用学习成果的机会
如果学习内容和组织的需求相关，那么真实情景的练习将强化学习效果。
很多例子说明，方案旨在制造出未来的领导者。然而，这些方案往往忽略该组织员工的演变，如组织的实际需求、代际差异和独特的学习风格等方面。如果方案的最终目的和实施过程不同步，不但浪费时间，而且消耗钱财，最终收效甚微。此外，当没有或是鲜有机会践行学习成果时，接受过这种方案培训的员工将会感到十分沮丧。由此可以看出，我们真正需要的，是可以贯穿于整个组织的、高质量的、有针对性的发展方案，这一方案必须是经过深思熟虑得出的，在执行时需具有目的性和战略性。
专业的发展方案往往侧重于员工一般技能的培养，而不能提供新兴领导者所需的知识。这些课程传授的多是普遍的哲学知识和商业案例，而不是真正的管理和领导能力。因此，参与者在成为领导者以前永远不会知道如何成为一名有效的管理者。在很多情况下，受训者在眼前或是较短的一段时间内，将没有机会践行他们的新技能，这导致他们很快就遗忘了所学的技能。
可以解决上述问题的一种方案是，将有效的专业发展方案和实际的交叉培训以及实地经验相融合，将学习放置到真实的场景中—以解决实际业务挑战为目的的课堂学习。这种方案不但便于当前的管理者观察不同的领导候选人是否适应课堂学习，也使他们可以对培训方案的相关性进行评估。
评价策略
不论现在还是将来，何种学习方案最适合其员工?就这一问题，领导者需如何做出决定?对组织当前和未来的需求进行准确地评估，这要求领导者和人力资源部对员工的发展需求和存在的机会进行识别，并设计出最有效的学习方案类型。
评估小组虽然费用昂贵，但却非常有效。评估小组对组织成员进行采访和观察，进而构造出一个模型，这个模型将为员工设定出一个场景，使员工可以对现实生活情境中的角色进行扮演。在角色扮演过程中，评估小组可以了解员工如何应对特殊事件。典型的场景包括：危机管理、人际关系矛盾、团队、生产力及资源问题等。评估小组有着广泛的作用，小组观察员可以对每一个潜在的未来管理者进行观察，观察其如何处理各种不同的情况。通过评估，我们可以得出员工的优势和员工未来亟需发展的领域是哪些，这些都将被作为信息提供给高层管理者和人力资源专家。这一方案还将帮助管理者发展那些具有高潜力的员工，这些高潜力员工一旦陷入到之前没有遇到过的场景中，会快速地做出反应。
与此同时，参与评估的外部顾问可以通过匿名调查和面对面访谈的方式，对组织进行深入调查。第三方的运用，是为了确保评估的客观性，进而帮助组织获得新的评估和学习工具。顾问公司可以制定出一个可执行的评估方案，不论是就受评估公司内部还是与市场上其他公司相比较而言，这个方案都能简洁明了地勾勒出该公司及其员工的优势和劣势。这将帮助企业领导者和人力资源总监开发出最具实践性的方案，并为取得最大资金回报率的学习方案的建立奠定基础。
持续学习
对学习与发展的专业人士而言，确保工作场所充满学习氛围的基本办法是将学习变成员工的全职工作。处在不稳定经济形势中的日本公司一直采用这一策略。去年，当福特、克莱斯勒和通用三家汽车公司通过减少经销商数量和关闭工厂来实现大规模的裁员时，丰田则要求其在美国汽车制造公司流水线工作的工人们放慢生产速度。丰田一直维持着这些员工的薪金水平，而没有打发他们去领取失业金。这些员工投入到学习中，学习代替了他们的日常工作。他们不在生产线上工作，而是每天在课堂上学习新的技能。
此处遵循的理论是：在产品生产淡季时，公司为员工提供学习和成长的机会，当产量增加时，公司能清楚地看到培训所带来的好处。到那时，工厂将变成一个不同于以往的、拥有更先进技能的地方，员工也将获得新技能，可以在公司其他有新需求的地方大展身手。其次，这将推动学习与发展的培训在合适的时间进行。在员工培训时，公司的生产能力并没有减弱，当员工重新站在生产线上时，他们的生产能力将大大提高。组织以此方式表达了对员工的诚意，兑现了对员工的承诺，这将成为推动组织未来发展的潜在力量。
这种方法不仅仅适用于那些受经济原因而被迫关闭的生产线上的员工。不论个人的工作和职位如何，所有员工都应不断地进行学习。无论员工已达到何种层次，他们总是需要学习更多的知识，提高更多的技能。
不要停止培训
如果没有管理层的意见反馈和鼓励，即便是训练有素的员工，在面对新的挑战时也会失败。因而，不论何种学习模式，要想保障其后续行动可以顺利进行，需要监督者的持续训练和支持。不幸的是，很多管理者和领导者对于如何给予员工直接的、指导性的、具有可操作性的反馈，或是犹豫不决，或是无从知晓。双方都尽量避免进行信息的反馈和交流，因为他们总是将反馈交流与尴尬或是不完美的羞辱联系在一起。监督者从不刁难其直接下属，对直接下属的要求条款中也不包括及时反馈这一项，这都是因为他们害怕看到真实的情况。事实上，当反馈得到及时传递时，会有如下好处：
不断提高的动力和成功。
有效的支持和高效率的行为。
对知识空白进行填补。
期望和需优先处理事项两者之间的关系得到平衡。
认清进展情况。
提供鼓励。
为成功提供支持。
因此，管理者不应惧怕来自员工方面的反馈。
获得直接下属最诚实意见的方法是采用匿名反馈制。此外，每一个管理应该接受至少三个或更多直接下属的反馈意见，最后将这些结果汇集到一起。直接下属提供出了真实的反馈意见，上述的做法将让他们感到更舒服，匿名的方式保证没有人会因提出意见而受到指责。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
我的个人理解，是把公司从各个方面做的更专业。大家知道，现在很多中国的企业家都在向日本老板取经，学习什么呢?日本的员工很大部分都会在一家公司一直做到退休。中国老板都想知道日本的经营者们是如何把企业做到如此有员工归属感的。从我个人的角度看，如果仅按照工资高、公司规模大这样的普通标准来看的话，那日本的企业岂不个个是丰田、索尼喽?我觉得更重要的是在于如何经营，这当中自然也包括对员工薪酬、福利、工作专业度匹配等等方面的建设。大公司都是从小公司做起的。正如同年轻人不能只追求高工资而不合理规划职业道路一样，小企业的经营者也不能只把效益当做唯一标准，而是应该把精力放在合理运营，完善制度上。当一切都努力做到最好时，企业也会取得更大的成绩，长久经营、人员稳定。 |
发表于 2021-10-22 15:45:33
