探讨：组织管理：组织冲突及其避免

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、价值观念等方面的不一致所造成的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、价值观念等方面的不一致所造成的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

1.组织冲突的影响

研究表明，竞争是导致组织内部和组织之间发生冲突的最直接因素。组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提下通过有效竞争来降低组织的交易成本，既然组织内部存在竞争，那么冲突就不可避免，就必然会对组织造成很大影响。当然，有些组织冲突对组织的影响是健康的，这些冲突是建设性冲突;有些组织冲突对组织的影响是破坏性的，这些冲突是破坏性冲突。

建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。它可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的交流和对自己弱点的检讨，有利于促进良性竞争。

破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。它造成了组织资源的极大浪费和破坏，种种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。

2.组织冲突的类型

组织冲突会在不同的层次水平上发生，如个体内部的心理冲突、组织内个人之间的冲突和不同部门之间的冲突等，典型的组织冲突有以下几种类型。

(1)正式组织和非正式组织之间的冲突。

在组织中存在正式组织和非正式组织，一般情况下二者相安无事，引导得当可以满足员工心理需要，增进员工之间的友谊和和谐，加强员工的合作精神，自觉帮助维持正常的工作和生活秩序。但是有时二者之间会发生冲突，特别是在组织变革时期，非正式组织可能会认为这种变革会冲击他们的目标、约束机制和其成员之间业已建立起来的相互关系，影响他们的利益，因而极有可能演化为阻止变革的反对势力，与组织变革的倡导者和追随者发生冲突。

(2)直线与参谋之间的冲突。

组织中的管理人员是以直线和参谋两类不同身份出现的，现实中这两类人员之间的矛盾往往使组织缺乏效率的重要原因。直线关系是一种指挥和命令关系，具有决策权和指挥权。而参谋关系则应当是一种服务和协调关系，具有思考、规划和建议的权利。如果强调直线关系往往会忽视参谋的作用，可能会造成决策失误;如果过于重视参谋的作用，可能会破坏统一指挥的原则。在实践中直线人员和参谋人员往往弄不清楚自己的角色，相互干预、互相指责、互相推诿责任的事情时有发生，冲突不断。

(3)委员会成员之间的冲突。

委员会是集体工作的一种形式，它起到了提供信息、加强人员交流、协调部门关系等方面的作用。但委员会的成员来自不同地方，代表了不同利益集团的利益和各自的利益。在资源一定的条件下，委员会成员所代表的利益很难取得一致，这就有可能出现委员会成员之间为了争夺资源而发生冲突事情。

3.组织冲突的避免

避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，组织内部任何部门和人员的行动都必须紧紧围绕实现组织目标开展工作;其次要保证信息的完整性和信息渠道的畅通，加强各部门之间的沟通;其三要在发现组织冲突征兆时应及早采取措施，避免冲突发生或者把冲突控制在一定范围内，避免事态扩大;其四分别不同情况区别对待。

对于非正式组织，要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织开展活动，使其目标与正式组织的目标一致，同时要建立组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到加强和改善直线工作的重要性。要明确他们的职权关系，各司其责，各尽其职。在工作中不越权、不争权、不居功自傲，相互理解，相互支持，相互配合。

对于委员会，一方面要注意委员会成员的构成应有广泛的代表性，但也要对委员会的规模进行限制，人员的多少应从委员会的效率和代表性两个方面考虑。同时委员会应有合理的知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构和性格结构，使之成为一个有效的决策机构或专家智囊团。另一方面要明确委员会的议事规则。按规则议事，尽量控制发生争端。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

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