有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：组织设计就是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，明确组织结构，其目的就是要通过创建柔性灵活的组织，动态地反映内外环境变化的要求，保证组织工作的顺利进行，以便实现组织目标。
组织设计就是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，明确组织结构，其目的就是要通过创建柔性灵活的组织，动态地反映内外环境变化的要求，保证组织工作的顺利进行，以便实现组织目标。
组织设计的基本任务是分析和设计组织内各职能部门的职能和职权，设计清晰地组织结构，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并建立相应的整合协调机制。
根据组织设计要达到的目的，组织设计的基本内容包括工作设计、部门设计、层次设计、责权分配和整合协调等五个方面。
(三)层次设计
在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。
1.管理层次
管理层次是指一个组织设立的行政等级数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层欢，逐级地进行指挥和管理。
(1)管理层次的划分。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些，反之，管理层次就比较少。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施目标的计划。中层的主要职能是为：达到组织总的目标，制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。
(2)管理层次的确定。管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：
管理幅度×管理层次=组织规模
也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层形。
在一般情况下，扁平形组织结构，由于上下连续渠道缩短，可以减少管理人员和管理费用;有利于信息沟通，并可减少信息传误，有利于提高管理指挥效率;由于扩大下级管理权限，有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者易陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事关全局的战略管理。高层形组织结构易于克服扁平形组织结构的某些不足，利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，等等。但由于拉长厂上下级连续的渠道，会增加管理费用;管理层次增加，会使协调工作量增加，相互扯皮的事情会层出不穷;管理层次的增加，会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策，等等。至于组织究竟是采取扁平形结构或是高层形结构，这主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，应呈高层形结构;反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。
2.管理幅度
管理幅度也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。对于管理幅度的研究源远流长。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。
通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：
(1)人的因素。如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，管理人员的知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。
(2)管理技术的应用。传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太大，当应用了管理技术，如信息技术(IT)后，通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。
(3)内部管理体系。组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。
(4)职权的授予。上级给下级授权越多，越能减少上下级交往的频率及时间，管理幅度可以增加。
近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究显示，大型公司(超过5000人)总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司(500--5000人)总经理管理幅度为3至17人，平均为7人。现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平形组织，管理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为3--5级。如拥有14万员工的伊斯曼——柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有5层。
(四)责权分配
责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。
在责权分配方面，关键的问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权力被滥用或越权行事。
1.职权与职责
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。只要被辞退掉有权的职位，不论是谁，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。
职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成工作所承担的责任。组织中任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源。同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置任务，委让一部分职权时，应同时授予相应的执行职责，但应保留最终职责。也就是说管理者应对其下属的工作行为承担最终责任，这对上下级来说都是一个很好的约束。
2.职权的种类
(1)直线职权。直线职权即指挥权，是指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级一下级关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链(Chain of Command)。在指挥链中每个链接处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并且无须征得他人意见而独立做出某些决策。当然，指挥链中每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。
(2)参谋职权。当组织规模得到扩大并变得复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、全面的技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们往往通过配置参谋职权职能来寻求支持和协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员，他们是直线人员的咨询人，协助直线人员执行某项职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，即通常所说的“智囊团”或“顾问班子”。它聚合了一些专家，运用集体指挥，协助直线主管进行工作。典型的参谋职权的特点是，参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。
(3)职能职权。职能职权介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。职能人员不直接参与组织的业务活动，而是给直线职能部门提供各种支持和帮助。
设置参谋职权虽有助于直线管理者的正确决策，但毕竟决策仍需要直线主管做出，直线主管仍需要对具体事项进行具体的指导和监督。为了进一步改善和提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这样便产生了职能职权。例如，一个公司的总经理可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问以一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。因此，职能职权是参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的一部分权力。
概括地讲，直线职权意味着做出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，是保证直线主管人员正确决策的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但其职权范围小于直线职权;同时职能职权的行使者多为具有业务专长的参谋人员，因此有助于提高业务活动的效率。
应当指出的是权力不同于职权。权力是一种影响他人行为的潜力。一个有权力的管理者，通过改变别人的活动使之偏离他们自己的直接目标而转向实现他本人的目标时，就是在运用他的权力。职权是权力的部分集合，也就是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定是来自于职权。权力代表了一种资源，管理者通过这种资源影响其雇员的行为。
3.授权
授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力或职权委托给下级代为执行的行为。随着信息时代的到来，组织管理者越来越认识到把权力分散下左的重要性，而授权就是组织管理者对权力进行分配的一种主要方式。
在进行授权时要充分考虑职位高低、下属素质、组织内外条件等因素的影响，按照责权利一致、级差授权、授权有度、有效控权的原则，合理分配职权。同时，要以适当的方式与手段，进行必要的监控，以保证权力的正确运用与组织目标的实现，在工作任务完成后，要对授权效果、工作业绩进行考核和评价。
4.集权与分权
集权与分权是组织设计中的两种相反方向的权力分配方式。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。集权和分权只是一个相对的概念，在现实社会中，不同的组织可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，绝对的集权和绝对的分权实际上是不存在的。这里所讲的集权与分权仅仅是指在组织权力分配方面的两种倾向。在组织中集中权力可以加强统一指挥，提高工作效率。但同时，也可能带来不能决策、反应迟缓，不利于调动下属工作主动性和创造性等影响。对于规模比较大的组织而言，分权有利于组织的成长和发展。因此，大型组织除在保证目标制定、财务管理、人事管理、物品采购等方面实行高度集权外，通常将计划权、生产权、销售权等权力完全下放给下属部门，以利于他们充分发挥其积极性和主动性。
(五)整体协调
层次设计和责权分配确定了组织内部各个部门之间的从上到下的纵向关系，但作为一个整体，组织要实现其既定目标，必需要求各部门在工作过程中形成共同协作的横向关系，这就需要在组织设计时必须考虑如何通过一定的方式，形成一种有效组织内部协调机制，使各部门的工作能够达到整体化与同步化的要求。
进行整体协调的主要方式有：
(1)加强联系与沟通，统一认识，实现思想协调。
(2)以实现组织总目标为出发点，落实各部门的工作目标和计划，使各部门的工作保持协调性。
(3)建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。
(4)制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
无论是大公司还是小公司，其实留住人才的关键看”老板”自身的格局(大公司里顶头上司就是“老板”)。当你自身“小格局”容不下下面人的发展时，有本事的都会自然离开，不然留着也憋屈。其他什么的都是虚的。最后，我不太赞成用“物质利益”绑定员工，因为小公司生存艰难拼福利如何也拼不过大企业，其次可以收买的人心会让我很不放心。我一直认为人与人之间的吸引是相互的，自身的格局决定了自己的团队。老板也不是那么好当的。 |
发表于 2021-10-22 15:44:08
