没错：臃肿、官僚的组织如何进化?

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：你的公司是否还要保持臃肿不堪的层级管理结构?它是否真的顺应当下的市场现状和竞争节奏?面对如今这个信息产业革命创造出来的过度竞争的外部环境，只有那些充分发掘知识和人才潜力，能够快速响应客户需求，以更低的成本为客户创造更大的价值的组织机体结构才

你的公司是否还要保持臃肿不堪的层级管理结构?它是否真的顺应当下的市场现状和竞争节奏?面对如今这个信息产业革命创造出来的过度竞争的外部环境，只有那些充分发掘知识和人才潜力，能够快速响应客户需求，以更低的成本为客户创造更大的价值的组织机体结构才更可能在残酷的物竞天择中生存下来。

一、目前我国企业多采用职能型结构

目前我国多数企业采用直线-职能型组织结构，这种组织结构最早起源于20世纪初法国著名管理实践家亨利·法约尔(HenriFayol)在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式。企业按照相同的工作职能，从上至下将各种活动组织起来。例如，企业根据其生产的主要业务活动：研发、生产、销售，分别设置研发部门、生产部门和销售部门。这种组织结构中，最高决策层逐级控制人数递增的下层，形成权力分明的稳定金字塔结构。这种组织模式管理权力高度集中，职责规范明确，便于最高领导层对整个企业实施严格控制。我国建国之初参照苏联模式建立高度集中的计划经济体制，客观上导致改革开放之后，职能型结构组织发展成我国各类型企业最普遍采用的组织结构模式。

二、职能型组织结构中固有的内在缺陷

法约尔设计职能型组织结构模型是依据他自己当时所经营的煤矿公司。这家煤矿公司规模不大，员工除了少数工程师外，其余几乎都是体力劳动者。而且煤矿公司只有一种产品，处理工艺也仅有很简单的洗煤和选煤。因此，如果企业实际业务的规模、复杂性、创新范围等方面中超出法约尔模型的界限，职能机构就会在时间和精力上付出巨额代价。一般说来，超过法约尔模型的组织经常面临三个非常明显的缺点：

2.1部门本位主义，沟通协作困难

高度专业化分工以及稳定性使得各部门之间的横向协调较差;各职能部门趋向于强调本部门的重要性和利益，容易产生本位主义思想，造成企业内部磨擦和耗损。业务链的衔接过程中容易出现资源调度和日程安排冲突，并且可能会导致部门间矛盾激化。在很多组织中一个很明显的表现为“会议怪圈”：似乎越来越多的协调会议是难以避免。

2.2员工人浮于事，工作效率降低

组织内耗加剧和部门间的协调困难可能进一步导致大量协调人员的出现。行政人员、助理人员和秘书增多的同时，各部门倾向于超额配置需要的人员来应对各种会议及进行多方协调。空谈增加，行动减缓，时间浪费，成本飙升。组织成员开始务虚，更为关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心工作绩效成果。

2.3管理层级增加，官僚体系膨胀

企业决策在执行层面被狭隘的部门利益所曲解，或受阻于部门之间的隔阂而难以贯彻，部门之间的协调任务就需要高层领导来完成，导致高层领导负担过重。企业成长过程中就更加难以抵御创建多余管理层级的诱惑。更为严重的是，增加多余管理层级相对容易，清除多余的管理层级却非常困难，企业的官僚体系开始不断恶性膨胀，官僚体系内部的惰性和摩擦使得沟通信息走样，沟通渠道也更为复杂。

大量实践经验表明，职能化组织结构仅仅是一种对于只生产一种或少数几种产品并且按照一种周而复始不断重复的模式进行生产活动的组织普遍有效的结构模式。在现如今的知本时代，很多企业原有过去的组织结构已无法支撑企业经营决策的快速实现，无法适应企业快速响应客户的要求，也无法保持公司的竞争优势。

三、时代召唤，项目型组织结构将变主流

项目型组织结构重塑企业对于目标的高度关注。项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目型组织从企业战略的角度对整个企业内的项目进行管理,根据项目目标配置资源，内部成本减低，管理层次简单，经营决策快捷。在项目目标的引导下,考虑资源、工期、成本、质量和风险等约束条件，从而实现企业整体商业价值最大化。

面对信息大爆炸、市场竞争激烈的今天，企业组织的臃肿和缓慢对企业的发展是致命的。阿米巴经营组织架构与项目型组织架构类似，都是为了重塑组织机体，将企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。每个阿米巴都是独立的利润中心，责、权、利达到高度一致;大大提升企业的创新能力，从而进一步推进企业快速灵活响应外部环境，从根本解决部门墙、官僚主义、员工效率低下等经营问题。所以，稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点!”组织架构的转型对企业变革尤为重要。

成功的组织架构转型需要注意六点：第一，需要明确的是组织结构转型是企业需要设法跨越资源、文化、能力困境的过程，在这一过程中，做出一定程度的牺牲是必要的。第二，需要对于转型存在潜在的风险进行全面的评估，并且对于如何应对阻力的各项策略也要事先进行准备。

第三，组织机构转型的过程，不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全死板的照搬其它成功企业的办法。需要识别自身特点和市场需求，以更快的速度为客户创造更满意的价值为出发点。第四，企业组织结构转型不是一蹴而就的。对企业组织结构进行的变革，是对业务流程和管理模式的优化，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，需要建立一个长期的改进机制，梳理和优化自身的管理模式和业务流程。

第五，企业需要通过有效的宣讲和培训，多次沟通使各个层级理解、认可并执行组织结果转型。并且，转型时期的企业既要克服自身的文化基因缺陷还要主动适应外界环境的变化，要在保留企业文化基因精华的同时，充分吸收现代优秀企业以客户价值为中心、以绩效目标为导向、以员工认同为根本的文化价值理念，只有全体员工接受了转型过程中所倡导的价值观，组织机体再造才有了可靠的基础。

第六，企业应该将组织结构的调整同各部门的绩效考核相结合同步考虑，从而才能够将组织变革的成果固化在工作实践中。利用绩效手段充分调动每一个人的工作积极性，是变革获得成功的重要因素。不断完善绩效考核方案，逐步引导企业全员的思维模式和工作方法，并且结合企业文化的构建和制度推动。

如今，去中心化的组织架构也成为企业持续发展的另一途径，它能有效的释放组织内部资源的潜力，不再是以领导为中心，每个项目、每个组织都是中心。真正激发企业内部活力，防止企业在发展壮大时如大象般笨拙，决策缓慢，内部腐败;充分调动员工的积极性与创造，将员工的个人目标调整到与企业为客户创造价值的目标相一致，推动企业良性发展。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

每个人的工资成本乘2才是这个人实际消耗的成本，而IT业高工资是众所周知的，相当于每人每天坐着不动就要消耗1000元，项目不紧，工作安排不到位让员工闲着没有产生利润就是最大的成本。没有产生稳定持续的利润之前，扩张一定要谨慎，费用一上去就难以下来了，最后很容易被耗死了。

毋亲种

高效的管理者最终都会发现，工作职权既不是管理的核心——它不是让他们成为管理者的关键，也不是影响别人唯一的或最好的方法。工作职权只是一种效果有限的影响力来源，仅仅依靠职权，无法做到让下属全心投入，让管辖权以外的人与自己充分合作。

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一个组织或者一场运动能够取得长期的成功，不是因为它们的文化，或者它们的核心制造能力，或者它们使用的先进管理手段，而是因为他们能够不断地造就各个层级的领导人才。

风中蛟龙

企业的社会责任是什么？第一个就是要有钱，要赚钱、盈利，企业盈利才可以发展，才可以带来就业，给员工发放工资，回应社会的需求，让社会繁荣。第二个就是企业里的每个人都应该了解企业的使命，每个人都应该与企业发展连接起来，如果企业赚钱，大家也赚钱，一荣俱荣、一损俱损，让企业成为一个大家庭、一个利益共同体。

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要想把企业做好，本质上只能靠一个方向，靠一件事情，这件事情就叫职业化，不管你是往上面走还是往右边走，还是往右上方走，你一定要想办法让大家按照制度、常规、约定来开展每一件工作。有制度按制度来做，没制度按常规来做，常规也没有就按约定来做。

纳兰湘飖

使命是让一个企业知道为什么而做，愿景是让一个企业知道未来做成什么样，核心价值观就是让一个企业知道用什么样的行为准则来做。要让一群人发出同一个声音，只有一条路——统一企业的核心价值观。