就算被喷我也要说一句，你们觉得他们可笑愚蠢，可是不去想想这现象的始作俑者，是资本在愚弄这些可怜的人，他们想活，他们想生活的更好，他们绝大多数没有很高的学历和过硬的技能，他们只能在这种资本家训狗式的规则下苟且，生活的无奈让他们成为别人的提线木偶和小丑。我看到这样的人，就算他们麻木了，认命了。我也不会嘲笑他们，我只是觉得真的很不容易。可能有人会说没技能怪他们不努力，每个人都会有各自的人生经历，也许天生不具备这样才能，也许在正确的年龄走了弯路，并不是人人都会在最好的时间遇到并把握最好的机会。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：组织中的任何管理活动都是要人去完成的，所以人是管理中最重要的因素。通过分工把组织需要达成的目标和计划落实到具体的人，再输入资源、建立制度、辅以文化，是组织形成并正常运行的前提。“群众与组织的区别来自于分工”，我非常赞同这句话。如何进行分工?
组织中的任何管理活动都是要人去完成的，所以人是管理中最重要的因素。通过分工把组织需要达成的目标和计划落实到具体的人，再输入资源、建立制度、辅以文化，是组织形成并正常运行的前提。“群众与组织的区别来自于分工”，我非常赞同这句话。如何进行分工?我总结如下：
一是按职能进行分工
之所以形成一个组织，必因其具备了一定的目标。根据要达成的目标，将日常性的、重复性的、惯例性的工作谓之“职能”，交由相对固定的人或部门，是分工的第一种模式。比如建筑公司的投标是日常性工作，交由计划部负责，即是一种职能分工。职能分工的关键是范围全覆盖，边界清晰无真空、无重复。
二是按任务进行分工
无论肩负职能的部门，还是管理项目的人，均可分配临时发生的、突发性的、非惯例的工作。一项任务也是一个短期的项目，有明确的起止时间要求。例如，项目部的临设建设只会一次，可以交由具有相关性的项目部办公室作为一项任务来落实。任务分工的关键是一个任务只能由一个人负责，其他人只能是配合。
三是按空间进行分工
一个项目，特别是长距离、空间不连续的项目，可以根据空间特点分为若干个工区。每个工区是相对完善的管理组织，项目部通过工区实施管理活动。例如，某野外作业输水管线工程，即可按段落分为多个工区，同时作业，项目部居中调度资源、协调各方。按空间分工的关键是分人分资源的同时，要分责任，并且要做好监控。
四是按时间进行分工
某项工作，时间跨度很大，或办理过程中涉及不同专业的多个环节的时候，可按时间或流程进行分工。例如，负责办理建设审批手续的人，会在立项、可研、地勘、施设等不同阶段，流程和时间都很长，需要不同的人参与到不同的阶段。按时间分工的关键是一定要有一个总牵头人、总责任人，他要负责全过程的监督、检查和协调。
无论哪一种分工，我们都是把某一方面的工作交由一个人或一个部门来执行。管理者要确保“分工”得到落实，必须要做好三件事：
一是找一个合适的、靠谱的人——你必须知道什么样的人能干什么样的事;
二是把要办的“事”说清楚，包括时间要求、可提供资源、质量标准、要有什么成果等;
三是不能只“交”不“检”，无论多靠谱的人都不能“相信”，必须要过程检查。因为，播下种子不施肥，结不出你想要的果实。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 15:39:42
