讨论：Acer——集团化购并后“成本为先”改革

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：宏基公司通过数次集团化购并后，不断出现问题，施振荣也不断地有所警觉，并先后采取了一些措施。如缩小开支，以减少不必要的浪费;压缩公司的管理层次，由八层减为五层，以利于决策效率的提高;精减机构，裁减人员，以减少人员不必要的负担。

宏基公司通过数次集团化购并后，不断出现问题，施振荣也不断地有所警觉，并先后采取了一些措施。如缩小开支，以减少不必要的浪费;压缩公司的管理层次，由八层减为五层，以利于决策效率的提高;精减机构，裁减人员，以减少人员不必要的负担。

这些改革措施对改善公司的管理起到了一定的作用，但并没有从根本上解决公司的困境。1991年安公司裁员6%,为此当年节省2.7亿元的人事费用，但海外企业的巨额亏损很快将节省的费用侵蚀掉。1991年公司仍出现了6亿多元的亏损。

1992年是施振荣大刀阔斧地改造宏基的一年，也是最困难的一年。为了减轻人员压力，对美国的几家公司持续进行了裁员，为了提高宏基集团内部各单位的经营效率，降低生产成本，施振荣断然取消了集团内部各单位在相互转让零部件时高于市场价格的内部转移价，允许集团内部企业从外部市场采购零部件，从而促成了各单位危机意识和竞争意识的提高。为了减轻宏基的财务压力，施振荣果断处理了公司过于膨胀的的资金，1992年一年里，通过卖闲置的厂房、土地、并出售部分股票，获利6.87亿元，公司当盈利5600万元，若排除变卖财务的所得，公司实际亏损6.31亿元，比1991年还要多。直到1993年公司才真正实现了扭亏为盈。

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。

晚昏丶

把一生当作自己的远大前程，你也可以改造社会。社会无时无刻不在运动，尤其互联网乃至物联网时代，一次微小的改变或者介入，都有可能引发一场摧枯拉朽的小风暴。如果我们不能改变大环境，那就改变小环境，如果小环境也改变不了，至少可以改变自己。真正想改变社会的人，他们的心目中没有敌人，只有努力想要救济帮扶的人。很多人花一辈子才明白的道理是，我们真正需要的东西实在太少。

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团队不害怕走远路，害怕的是不明确走哪条路。当发展战略不清晰时，导致各个层级盲目的忙，各个层级信息断档。所以企业成功的秘诀：从一而终，一以贯之。

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每一个企业，都面临着画两条曲线。第一条曲线叫财务曲线，就是怎么样赚钱；另一条曲线叫价值曲线，就是到底我们给这个社会贡献了什么样的价值。

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“战略有时候是蓝海，有时候是红海，有时候是长尾，有时候是头部，没有定数，只有管理才是永远的蓝海。企业家要清醒地认识到，三分战略、七分执行，所有伟大的战略，终究需要落地，才能产生绩效。企业经营的本质还是投资回报率，而投资回报率是管出来的，不是喊出来的。企业需要围绕管理体系和管理能力的打造构筑自己的核心竞争力和基业长青的基础。”

修炼_愛情

要想把企业做好，本质上只能靠一个方向，靠一件事情，这件事情就叫职业化，不管你是往上面走还是往右边走，还是往右上方走，你一定要想办法让大家按照制度、常规、约定来开展每一件工作。有制度按制度来做，没制度按常规来做，常规也没有就按约定来做。