笑死了，前几天被一个亲戚拉去培训，三天两夜，我想着没事就去看看，结果就是视频这种会议，一模一样，还卖惨，放一些凄惨的音乐，讲爸爸妈妈，然后一群人围在那嗷嗷哭，我站在旁边贼尴尬。看起来好笑但老板不傻，这么做不过是为了让员工们把自己潜移默化成群体的一员，群体的力量很惊人的，个体会情不自禁的做群体都做的事，逐步驯化员工，让他们成为听话的赚钱工具。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：面对日新月异的市场环境，企业高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略。然而战略变革的背后，如何让公司全体员工充分认同业务目标，掌握实现战略所需的知识技能，并有效协同合作，则是企业面临的更为艰难的问题。
面对日新月异的市场环境，企业高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略。然而战略变革的背后，如何让公司全体员工充分认同业务目标，掌握实现战略所需的知识技能，并有效协同合作，则是企业面临的更为艰难的问题。
企业要实现持续成功，需要的不仅是一张漂亮的战略地图，更需要一份匹配的学习地图。
组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁
企业往往陷入这样的误区——仅仅关注员工个人能力的提升。他们会依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，这虽必要但并不全面。因为，企业学习的目的是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，他认为组织能力和战略在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造却需要全体员工的共同参与，并且投入周期漫长。因此它常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为阻碍企业发展的主要瓶颈。杨国安进一步将组织能力概括为包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观，以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从提升员工能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化成具体的经验或抽象的概念，最后促进行动或改变行为，提升个人能力。
第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握并积极运用相关的运营规则(员工治理模式)，组成团队一同工作，并展现出协同与合作的意愿。第三阶段，团队成员之间更加了解与认同，整支队伍形成共同的目标与价值观(员工思维模式)。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯提升。
丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯·德雷杰，通过足球队成长的类比，揭示了组织能力的发展进程。“当足球队成员还是孩子时，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上。当这个队伍逐渐成熟后，队员之间更加了解，他们不需要正式的安排和计划才能克服困难——他们恰恰知道该做什么、什么时候做。”
组织能力的组成要素与发展进程分析，为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架。绘制企业学习地图不仅要关注员工个人能力的发展，更需关注组织(治理方式)与文化(思维模式)的发展。根据对企业学习标杆的研究，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大战略。
组织发展线与人才发展线
共同绘制学习地图
从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目外，还应构建能支撑战略实施、提升组织能力的“组织发展线”学习地图。
华润集团的学习地图不仅包括极具代表性的“60班/70班”(即集团领导和业务单元领导发展班)等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程(如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等)，以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题，来开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅没有停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，更成为直接参与价值创造的部门，有力地支撑企业组织能力的发展与战略落地。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等。他们都采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织”(员工治理方式)与“文化”(员工思维模式)三方面展开。培训项目不仅仅为员工提供知识，还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式，如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE制定的创新增长攻略。更重要的是，无论是管理层，还是一线员工，都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”。
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握了如何运用学习的工具来推动战略变革。组织能力正是其中链接的桥梁。
总之，通过“员工能力”“企业组织”(员工治理方式)与“企业文化”(员工思维模式)的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，将有力提升企业组织能力发展，支撑企业的持续成功。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-22 14:25:20
