轻率：清华同方：实施“以人为本”高科技人才战略

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：众所周知，在以知识经济为背景的高科技企业里，“智力资本”，也就是以人才为核心的人力资源，是具有决定意义的力量，也是企业间竞争的焦点。因此，建立一个充满凝聚力的团队，开创一个健康向上的发展舞台，是同方六年来投入最大精力所做的工作。

众所周知，在以知识经济为背景的高科技企业里，“智力资本”，也就是以人才为核心的人力资源，是具有决定意义的力量，也是企业间竞争的焦点。因此，建立一个充满凝聚力的团队，开创一个健康向上的发展舞台，是同方六年来投入最大精力所做的工作。

开展共同价值观教育

首先，是确立明确的战略目标，以此作为价值观的基础。清华同方在2000年明确提出企业今后的发展目标：创建世界一流高科技企业，进入世界500强。这个标准包含了拥有世界一流的自主核心技术、世界一流的企业管理体系、世界一流的坚实产业资本等等要素。

根据这个目标，我们制定了有步骤的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化，在员工中广泛开展“如何创建世界一流”的专题讨论，鼓励员工发表见解，献计献策。目前，“创建世界一流”成为所有同方人共同追求的事业。

第二，是通过企业文化建设，促进共同价值观的形成。接受企业文化的培训，是每一位新员工进入同方后的第一件事。在同方文化中，非常强调“承担”，也就是承担责任。从整体来讲，作为一个正在向“世界一流”迈进的高科技企业，清华同方肩负着重要的社会责任;从个体来讲，同方的每一位员工，为着一个共同的目标，都肩负着各自的职责，并要坚持走下去。因此，要实现企业的价值、个人的价值，首先必须要承担起责任。

在共同的价值观下，同方各团队的凝聚力和工作效率六年来始终保持着非常好的状态。在同方工作四年以上的有将近650人，他们中有94人是分公司部门经理以上的干部，31人担任了分公司总经理。由此可见，与企业共同成长，已经成为这批稳定的骨干们的共同价值追求。

建立目标培养体系

清华同方以岗位责任为基础，建立起一套“目标培养体系”，充分激发员工的学习热情和创新行为。

第一，是持续的知识更新。清华同方充分利用清华大学丰富的教育资源，着重于对员工进行针对职位需求的能力培训，同时创造条件，鼓励员工完成各种在职继续教育。这不仅极大地吸引具有上进心的人才到公司，而且也为公司培养了高级人才，更重要的是对公司人才队伍的成长、提高和稳定打下了坚实的基础。

清华同方还与清华大学等高等院校合作，每年推荐一定名额的员工，进行不同方向硕士研究生的培养。凡被推荐的员工由公司承担部分或全部费用，同时享受在职攻读的优惠条件。

第二，是一线实践培养。把一些从事管理工作的员工定期充实到第一线参与具体的生产、工程、市场管理，同时对新员工实行岗位导师培养制，以及在一线员工中有计划地推行轮岗制，这些措施构成了同方的一线实践培养模式。

第三，是充分发挥舞台效应。为了使员工得到更多、更好的锻炼机会，同方提倡在合理的范围内采用高岗低聘的人才培养方式。这样，每个工作职位就好比一个舞台，员工既可以根据明确的职位职责和考核标准来检查自己和团队在“舞台”上的表现，又可以通过观察其他“舞台”上老员工的表现和因此取得的成绩，激励自己不断充实知识，不断提高能力。

此外，同方于近期在企业内部试行“同方职称”。“同方职称”与社会职称最显著的不同，就是对能力、潜力的评价，大于对资历、学历的限制。在这种机制下，一批讲效益、讲实干的年轻骨干员工脱颖而出，走上了公司高级职称岗位。

在六年的实践探索中，同方的管理层深刻体会到，只有建立在“以人为本”理念上的管理制度，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。现代企业管理，应立足于对企业每一位员工的能力发挥与评价，这才是“以人为本”的根本意义所在。

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。

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最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。

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逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任而导致整体效益下降时，他们就会真的相互怪罪了。

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系统性地将外部人员纳入高级管理层以下的职位，并允许他们逐步培训和重塑高级管理层的思维，这有时会刺激文化变革。当外部人员接管某小组，重塑这些小组的文化，并使其变得非常成功之后，此时再去创建一个组织工作的新模式，这很有可能获得成功。

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【企业管理中最厉害的武器】奖惩是执行中最锋利的双刃剑：1、奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚得心惊胆颤；2、奖励一人一次引发多人多次做出重复贡献，惩罚一人一次避免多人多次重复损失；3、奖励要阶梯上升，让人的动力源源不断；惩罚要一步到位，罚的够狠避免得才更加彻底！ ​