探讨：六步压力测试法清除战略障碍

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：半数以上理论上看似完美的企业发展战略在进入执行阶段后出现偏差最后宣告失败。原因是什么呢?INSEAD教授MichaelJarrett和QuyHuy对这个课题研究了长达15年。最近，他们开发出一套简便易行的企业战略压力测试方案。

半数以上理论上看似完美的企业发展战略在进入执行阶段后出现偏差最后宣告失败。原因是什么呢?

INSEAD教授MichaelJarrett和QuyHuy对这个课题研究了长达15年。最近，他们开发出一套简便易行的企业战略压力测试方案。

Jarrett在接受INSEAD智库网访问时指出：“60%的企业战略在执行中以失败告终。这个六步压力测试方案旨在辨别战略执行过程中的潜在要素和陷阱，从而揭示企业战略所面对的问题和挑战。”

Huy说，企业经理人往往认为企业战略重在周全的筹备和规划，执行过程相对容易。他指出，这种想法是错误的，企业战略成功与否，决策过程仅占5%，其余95%则在于执行，而大多企业战略就是在执行阶段出现偏差而失败。“我们因此设计一套评估框架，引导经理人对一些关键问题进行系统、深刻而全面的思考。

六步测试对如何打造和提升战略执行力进行分解，揭示一些虽不被重视，却对战略成败大局影响深远的因素，引导经理人在推动战略执行过程中有效运用各大要素，实现战略目标。两位教授指出，他们对其中一些要素的探究有别于常规观点。“比如说情感。在商场上，人们一般避谈情感，尽量理智行事。然而，忽略情感因素将导致步步为防，与形势脱节。我们认为，企业经理人在带动团队进行战略实施的过程中，要正视情感因素，处理好情感因素。

战略的可行性

第一项测试指标是评估战略是否可行。这个战略在理论上是否完美?是否能为企业创造价值?市场信息是否准确?这一项测试为企业经理人规划了各种战略模式，协助他们为战略目标定位，并评估这种定位将带来的商业价值。

Huy指出：“如果从各种框架模式的测试中发现一项战略计划站不住脚，那就应该及时放弃。在此情况下，企业经理人应作出慎重考量，并避免投入更多的时间和公司资源去执行一个不良战略。”

周全的规划

Huy说，经理人的惯常做法是，一旦设定战略目标，下一步就专注于战略结构规划。他们认为，一旦结构规划成型，执行方面就相对容易。“但那是虚假的安全感。大多数这样的战略在执行过程中都会出现移位或方向偏离，最后无法达到预期目标。第二项压力测试旨在设立一系列指针，帮助经理人制定一个较战略结构更为周全的执行方案。

了解潜在障碍

那么，拥有一个可行的战略计划并制定了一套周全的执行方案后，是否就能步入实施阶段呢?Jerrett说，答案是否定的。因为战略的实施需要员工或团队的参与，这个环节最容易出现方向偏离。

他们在研究中发现几种导致方向偏离的潜在因素。首先是隐形文化障碍，特别是大型成功企业多年来可能养成的风气。“IBM在90年代遭受战略失败，部分原因是企业多年的成功养成了傲慢的风气，导致他们忽略了市场需求，未能适时应变。”Jarret指出。

“我们发现的另一个隐形障碍是企业内部纷争。这不只是办公室政治，还有企业内部各团队间的敌对情绪，而这将削弱企业凝聚力。”他说：“在竞争中，情感与非理性因素凌驾于事实之上。更糟糕的是，人们对这种现象不是不以为意，就是矢口否认。测试的第三个步骤旨在帮助经理人认清商业计划中的潜在障碍。”

战略执行力压力测试

1.是否有一个可行的战略?

2.是否有一个周全规划?

3.是否了解潜在障碍?

4.是否了解如何克服障碍?

5.是否拥有关键技能?

6.是否拥有一个持续不断的学习系统?

克服障碍

测试的第四项提出一系列衡量工具，引导经理人克服策略执行过程中的各种障碍。比如，如何调动团队积极性并贯穿于企业战略执行和管理之始终，使战略变成现实。Huy称：“很多经理人没有受过这项训练。我们提请这些经理人对一系列执行力相关问题进行探讨，诸如战略执行阶段所花的时间长短和节奏。什么阶段做什么?进展是否太快?是否按正常的顺序进行?这就像吃法国餐不能以甜品开始，同样的菜肴如果顺序不对，整个用餐体验就会被破坏。同样的，要确保战略目标顺利实现，必须制定适当的执行顺序并在适当的时间，以适当的节奏严格执行。”

发展关键技能

Jerret指出，在社交媒体充斥的信息时代，人们总以为自己对周遭的一切了如指掌，以偏概全的现象屡见不鲜。经理人也一样，他们认为自己胸有成竹。“不过战略的成败不是纸上谈兵，关键是如何把抽象的理论付诸实践。研究显示，60%的经理人缺乏适时应变的能力。第五项测试评估经理人是否具备带领团队实施变革的关键技能。”

打造学习型组织

在确保拥有以上技能后，第六项测试便是如何把这些技能带到实践中，引导团队学习和了解战略决策和目标，激发员工潜能，从而打造和提升战略执行力。“这项测试旨在评估经理人是否具备把自己的关键技能融入企业核心竞争力的能力。”Huy说。

完善压力测试

Huy说，对全球各地每一个经理人来说，这套评估框架将有助于他们在制定策略过程中进行更全面更深刻的思考。不过，鉴于来自不同国家和文化背景的人对沟通方式或管理方式的反应可能迥然不同，他们将力求进一步完善评估框架，使之更有效反应跨文化差异因素。

“另一方面，我们将更深入地探讨在刚性的企业环境中，如何调适这些柔性的能力要素;以及高层管理人员在企业推行变革和追求永续发展中将扮演的角色。”Jerret补充道。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。

520天海一色

管理职能不是某个人的个人职责，而是企业领导和所有成员共同承担的职责，管理职能的强弱取决于全体员工的管理素养和努力。

不惧爱情

一个企业的产品与品牌生产的产品区别何在？品牌生产的产品是产品加价值加梦想，这一切都围绕产品而连接，当我们买一个产品的时候，我们不仅是买那个需要的产品本身，我们买的产品是让你充满梦想，让你追逐梦想。

small-lion

每一个企业，都面临着画两条曲线。第一条曲线叫财务曲线，就是怎么样赚钱；另一条曲线叫价值曲线，就是到底我们给这个社会贡献了什么样的价值。

jerrylu

做企业要天人合一，知行合一，情境合一。企业家要有个“不是第一，就是唯一”的信念，同时要引导自己的员工做“正、美、忠、善”的人，如此企业才能有更大的成就。

3344伍

企业家也有两个责任，一个是企业家自身的责任，一定要造好产品，你要纳很多的税，要养很多的员工，在造好产品的时候基本的商道利益要兼顾，我们很多的企业家做到了。第二，你还有一个很重要的社会责任，你要给我们生存的社会环境创造一个良好的氛围。