我感觉这辈子我都不可能再去干销售了，我人生的第二份工作，是在社交软件，例如某Soul，跟别人要微x，然后成为朋友 建立信任，逐步代入到自己的职业，是名营养护肤老师，然后就各种骗顾客从自己这儿买护肤品就行了。每个人都有七八个手机，和七八个微x号。最主要的整个工作氛围，真的跟打了鸡血一样，动不动就鼓掌，大声喊:好!谁卖出去了，还要鼓掌，恭喜xxx出单!我干了两天我就赶紧跑了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：在变化纷呈的市场环境中，管理团队拥有几大选择可更有效地展开竞争。想要提高回报率，首先需要重新思考竞争领域，以及往往会为很多企业所忽视的提升绩效的四大战略步骤。
在变化纷呈的市场环境中，管理团队拥有几大选择可更有效地展开竞争。想要提高回报率，首先需要重新思考竞争领域，以及往往会为很多企业所忽视的提升绩效的四大战略步骤。
利润池映射是用于评估是否应该开展业务、应该开展何种业务的一项重要工具。在重工业，管理团队经常过于专注于数量和吨位，而忽略了最大的利润池所在之处。通过了解行业内的利润来源和分配情况，企业能够获得提高回报率的内部依据。
选择适合于开展业务的价值链环节对于提高回报率同样至关重要—利润率最高的环节因不同的行业而异。在无缝管制造行业，高端连接属于下游环节的工作，可确保在无缝管组装后进行完美的密封。 这项工作所产生的利润远远高于无缝管制造等上游工作。其结果是，下游业务的一小部分创造了大部分的利润。
如何致胜：提高回报率的四大战略步骤
1. 改善成本基础并不断审查资本支出
在回报率低下极为普遍的资本密集型行业，降本和提高资本支出效率是提升绩效的重要途径。事实上，资本分配与成本具备同等的重要性，这一事实为很多企业所忽略。
新兴市场进入者通过保持相对较低的资本支出，在资本密集型行业中建立了强大的竞争优势。相比之下，很多老牌企业过度专注于降本举措，意味着他们有时会忽略改善资本支出。有助于实现平衡的一个方法是，制定一个更为规范的资本支出管理方法，并与行业领导者的绩效进行对标。
成本规范可产生显着的差异。我们的研究显示，一次性的投入通常无法稳定地实现成本节约。有一种解释是，在困难时期，管理团队能够快速的削减成本，但在周期上升时，他们往往不再关注成本改善，转而将注意力投向增长相关的重点事项。
制定严谨的成本改善方法并发展合适的营运资本优化能力可以帮助资本密集型企业跑赢大市。某大型综合矿业公司在金属价格不断下降、现金流显着减少的情况下，开展了一项为期三年的计划，不仅降低了15%的成本、提高了产量，还通过提高生产率实现了数十亿美元的收入。
2. 建立最低成本优势
地域是提高回报率的另一个关键因素。向可提供最低到岸成本的地域投资可形成强大的竞争优势。这对于关闭和转移业务所需一次性成本很高的重资产行业尤为重要。
由于成本处于不断的发展变化之中，领先的企业会定期重新评审他们的地域分布情况。法国轮胎制造商米其林于2012年在塞尔维亚推出了l1.7亿欧元的四年投资计划，充分利用低成本生产区域的优势，推动其入门级轮胎的产能增加了一倍。
一家总部设于美国的全球多元化、提供特种化学品的制造商决定缩小地域分布，将工厂的总数减少32%。这一转变从两个方面提高了公司的已动用资本回报率：物业、厂房及设备相关资本减少了5%，利润率得到提高。这次转变还帮助这家公司为表现不佳的资产制定了更为明确的绩效指标。
毫无疑问，一些重资产行业，如化工行业等，面临着地域分布合理化的特殊挑战。例如，在老化工厂的价值较低且劳动力并非显着成本因素的情况下，严格根据金融标准来证实向低成本地区关闭和转移资产所需的一次性成本是否合理是一件极为困难的事情。
显然，提前选择最低成本地区的企业能够获得竞争优势。来自成熟行业的企业需要根据降低复杂性可产生的长期利益对关闭和转移资产在短期内带来的不利影响进行权衡。
3. 战略性地使用兼并购
明智的收购交易可以帮助企业显着提升绩效，但很多企业会在周期的巅峰时刻，即在价格处于高点时进行投资，进而陷入糟糕的开局之中。企业这样做的原因仅仅是因为当时他们手头握有资金。相较于战术性的、偶发性的方法，战略性的、规范的且侧重于长期的兼并购方法更能显着提高回报率。
将兼并购发展成为核心竞争力的企业能够从中获得最大的价值。这些企业的领导团队会投入时间和精力，制定一份包含最具吸引力的潜在并购目标的结构性路线图，以便在合适的机会出现时收购资产，也有助于在周期底部瞄准收购目标。
阿塞洛米塔尔集团的首席执行官拉克希米·米塔尔充分利用战略性兼并购，从一家钢铁厂起步，逐步建成了全球最大的钢铁和矿业公司。在长达25年的大举收购进程中，米塔尔在经济转弱期间收购了数十家濒临破产的钢铁厂，甚至在公司缺乏资金时依然坚持开展收购。他认识到，尽管帮助这些被购资产实现扭转需要大量的投资，但所需资金远远低于新建工厂。
具备最丰富兼并购经验的公司随着时间的推移不断地构建着自己的能力。他们努力寻找可为他们增加经营利润和助力平衡增长的合并或收购目标。他们开展的范围交易的数量几乎与规模交易相当，在向邻近市场进军的同时也不忘在现有市场扩大份额。
最重要的是，他们创建了可复制的模型，用于识别、评估然后完成绩效良好的交易。他们通常会发现的是，市场中存在着大量值得追逐与把握的机遇，随着经验的积累与丰富，开展兼并购交易的风险也会不断降低。
4. 服务王牌
对于传统的资本密集型企业而言，服务本身可以是一项高利润的业务，相较于新的生产设施、大型研发项目或者收购，可以更好、更快地产生投资回报。
事实上，对于很多任务业制造商而言，投资发展服务业务是在经济环境严峻形势下，以可持续的方式提高利润的唯一途径。投资发展服务业务还可以降低资本密集度。由于核心设备业务的利润空间受到压缩，一家全球领先的电力设备制造商决定发展服务和软件业务。在后来的三年里，该公司的服务业务以快于设备销售三倍的速度实现了增长，与走弱的核心业务实现了平衡。到2014年，服务业务的毛利率比发电设备销售业务高出了42%。
投资建设世界级的服务业务可以成为一张战略王牌，可在难以实现产品和成本差异化的情况下，帮助企业超越竞争对手。服务业务机会的范围比其它机会略大，但也会因行业和公司的不同而异。在这里，利润池映射可有助于识别服务业务的潜在规模以及可产生最大回报的那些服务业务。
毫无疑问的是，资本密集型企业当前的运作环境非常艰难。但有着远大雄心的领导团队有机会力压群雄并实现显着高于资本成本的两位数的回报。想要实现这一目标，需要向可产生更多利润的业务组合实现战略转变：
1. 发现你的企业中最具吸引力的利润池
2. 持续改进成本和优化资本支出的思维方式
3. 通过投资于适宜的地区，寻找机会以降低公司的到岸成本
4. 发展强大的内部兼并购专业知识以及结构化的潜在交易路线图
5. 投资发展相关的服务业务
领导团队认为采取这些步骤不仅能够有力地推动回报率实现提升，还将有助于重建竞争优势以帮助自身企业在不断变化的产业格局中获胜。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
做研发，花钱是不断的花，到哪天才能做出优秀的产品，事先无法预计。那种让人很激动的点子都是靠不住的。当然，不能激动人心的点子更加靠不住。创业最初肯定有点子，如果只打算这个点子做出来之后就成功，只准备了那么多钱，一定会失败。失败是意料之中的，成功则无法预料。创业好比买彩票，知道每次都会输，知道偶尔能中个小奖，但什么时候才能中大奖呢?不知道。 |
发表于 2021-10-22 14:12:43
