这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
有一位小和尚出家来到一座寺院，主持安排小和尚到钟楼撞钟，要求他每天必须在早上和黄昏各撞一次钟。开始时，小和尚撞钟还比较认真。但半年之后，小和尚觉得撞钟的工作太单调，很无聊。于是，他就“做一天和尚撞一天钟”了。一天，寺院的主持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了。小和尚觉得奇怪，就问主持：“难道我撞的钟不准时、不响亮?”主持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，没有感召力。因为你心中没有理解撞钟的意义，也没有真正的用心去做。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛;如果不虔诚，怎能担当撞钟之职?”小和尚似懂非懂的去后院劈柴挑水去了。
这是我们经常听到的一个故事，述者都会将一个人该如何用心做事理论一番，其实，我感觉犯错误的不是小和尚，而是主持。
主持只交待了任务并没有讲清完成任务的标准，如果小和尚担任撞钟任务时，主持就交待了撞钟的标准和重要性，小和尚不一定会犯“做一天和尚撞一天钟”的错误。联想到当今企业的管理者，我们在交待任务时，是不是也将标准给执行者说清楚了呢?标准是执行者的行为指南和考核依据，无标准或标准模糊，一是无法保证工作质量;二是努力的方向不明，造成资源浪费;三是形成执行者不良习惯。这也提示我们，制定与明确工作标准要做到量化，可度量，易考核，可操作。
主持犯的第二个错误是没有教会小和尚方法。退一步讲，就是主持自己不亲自教授，也应安排一个熟练的人去教给小和尚如何做。方法就是流程，流程是经过检验的做事的一系列高效率的程序，是解决怎么做的问题。这是管理者提升执行力的基本方法之一。
主持犯的第三个错误是没有督导。主持安排了工作就大事化了了，寺院的钟声每日两次，响彻四方，主持是能听的到的，但在近一年的时间里他竞然没有去现场督导一下小和尚，且不说小和尚白费了一年时间做无用功，就是“唤醒沉迷众生”的作用也没有起到，作为主持岂不是“罪过”。督导是管理活动中促使目标达成的重要方法，安排了任务不但要教会方法和流程，还要经常进行督导，以控制任务完成的质量，减少浪费。
主持犯的第四个错误是没有验收和激励。近一年的时间主持没有去指导小和尚，他的验收只是听其声而没有去察其人，对小和尚而言，公平吗?当然是否定的。说到主持的激励就更不敢苟同了，他炒了小和尚的“鱿鱼”，这是寺院也可能不算什么，但如果是公司，一年中竞没有培养出一个撞钟的人，造成的损失是可想而知的。更重要的损失是管理者不会激励。
一则小故事，或许只是说明事理的作料，但当今的管理者，有没有象这个寺院的主持一样的人呢?怕是大有人在吧。
质量管理专家戴明博士发明的PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，它虽然是质量管理的方法，但在日常的管理工作中也得到了广泛的应用，并获得了良好的成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P(Plan)——计划。是指任务、方针、目标的确定以及活动计划的制定;
D(DO)——执行。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感，请对号入座：1.老板很忙，几乎没见过。2.等级划分太明显，开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的，风控部一起看不起技术部的，风控部技术部市场部一起看不起综合部的，嫌他们工资高，不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的，斗了四五年。A姐工资5000，HR。B姐工资5100，文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了，矛头转向实习生中能力较突出，老板教器重的小C，天天给小鞋穿)。 |
发表于 2021-10-22 14:04:28
