心理学原理解析：1：因为嘶吼，可以让大脑思维短暂空白，失去理智（前面有b友说过了）。2：因为是公开场合，自己做出过的承诺会被潜意识强化，如果最后做不到会很没面子，于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命（这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的，比如治疗拖延症一类的状态，哪知道这条理论会被用在这里！气愤！）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
尽管现代企业管理的观念在迅速改变，但是仍有相当数量的管理者把自己的角色定位搞得很传统：发号施令者，监督者，管人者。虽然这很不合时宜，但他们仍然醉心于这种角色。这样做的结果是让自己成为不受欢迎的上司，所辖部门士气和绩效都不怎么样。
业绩是靠每位下属挥汗如雨干出来的，管理者充其量只能算“领导有方”。其实，下属的业绩即管理者的业绩。因此，尽一切可能真诚“支持”他们完成任务，才是管理者最应该做的事。但令人费解的是，总有管理者把自己定位成“监工”，对绩效的作用适得其反。因为这种角色的潜在含义是对人的不尊重，员工使很反感的，管理效果大打折扣。
那么，管理者本质的角色是什么?根据工作中的感受，我的认知是管理者协助下属做成事是他们最应该做的，因为只有这样，才可能体现领导力，提高组织绩效。而“协助”最重要的是一种“保障”：权力、方法和资源，因此我认为管理者最应该担当的角色是——“做指导者，做支持者”。其解释是：管理者要善于授权，言传身教，指导下属正确地做事，并提供必要的资源支持，保障下属做成事。
作为知识型员工，他们更多的倾向于做“自我实现人”，他们工作的主动性和成就意识是无庸置疑的。管理者的工作重心不是费尽心机地去监督他们——当然也不排除适当的提醒和跟踪，但更多的时候应该扮演“指导者”和“支持者”角色。这种角色体现出对人的尊重和关怀，是下属乐意接受和最需要的。因为一项任务的完成，并不是一件简单的事。它不仅需要较强的能力，还需要相关资源的保障，有些往往超出员工能力范围。如果管理者仅仅把工作布置下去就不理睬了，完不成就责怪员工能力太差，这是失败的管理者。
作为指导者，需言传身教，“照我做的去做”而不是“照我说的去做”，指导下属改进工作方法，提升部属工作能力;要善于授权，激发工作能动性，锻炼下属的工作能力。作为支持者，不是任务派下去就万事大吉了，而是努力为下属提供达成工作目标所需的各种资源，包括人力资源、物力资源及高层面的协调工作，为他们完成任务提供有力保障。
这样的管理者才能带出优秀队伍，培养人才，才能领导所辖部门创造出卓越的绩效，自己的脸面上才会泛出“领导魅力之光”。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感，请对号入座：1.老板很忙，几乎没见过。2.等级划分太明显，开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的，风控部一起看不起技术部的，风控部技术部市场部一起看不起综合部的，嫌他们工资高，不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的，斗了四五年。A姐工资5000，HR。B姐工资5100，文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了，矛头转向实习生中能力较突出，老板教器重的小C，天天给小鞋穿)。 |
发表于 2021-10-22 14:04:15
