我家安徽滁州市全椒县的！一个小县城！房价6000+现在每个月房贷3000！自己吃喝和朋友社交1000～1500！还有亲戚朋友结婚乱七八糟的上份子这样的花销每个月要预留1000左右！现在还没小孩，还没结婚！这笔开销还没算上！我这县城厂工工人平均在4500到5000左右！真的生病都不敢生！我不知道有些人评论真的低能！不食人间烟火吗？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
前文我们讲述了价值链战略的6种模式。价值链战略从哪里来，在我国企业由小到大的过程中，价值链战略处于什么阶段?本文将重点解决这个问题，讲述价值链战略在企业发展进程中的位置，包含哪些内容，以及如何管理的实际案例。
一次到一家餐饮企业做管理诊断，公司会议室的墙上，有一个非常醒目的牌子，上写着：做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮，过去经常看到，要做“行业第一”的标语，我当时请教：何谓“领跑者”?答：市场占有率第一。
常言说：战略是环境的函数。由此，经常会听到企业家们在讨论“战略空间”的话题，其间往往充斥着对“企业规模第一”、“销售收入第一”、“市场占有率第一”，以及“500大”、“500强”、“500年”等的向往。其实，这样理解“战略空间”，虽然没什么绝对的不对，但确实是不完整的，因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说，企业、竞争者、客户是企业战略规划的“铁三角”，但在经济发展的不同时期，其侧重点是不同的;并且随着商品经济走向成熟和规范，企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。我们有必要简单梳理一下。为了理解起来更有层次感，将战略空间观的内容划分成了不同的层面。
战略空间观的演进
将战略空间简单理解为“市场规模”，可以说是“战略空间观的V1.0”。这有它的合理性，在改革开放初期，市场是个“卖方市场”。生产出合格质量的产品，生产出多样化的产品，就是企业“跑马圈地”占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道，也就拥有了客户，占领了市场。所以，像今天已经有了2000多亿元规模的华为，在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候，也清晰地表达了对“大市场”的渴望。其第二十一条中写道：“我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。”三一的梁稳根叶独具慧眼，他说：“三一从事的金刚石压机，全国的市场份额也不过10个亿元，即使我垄断了，也不过如此。因此，必须进入大产业、大城市!”三一为寻找更大的市场空间，从金刚石压机转移到工程机械，再定位于装备制造，才有了2006年的50个亿元，冲到2011年的800亿元，2012年近1000亿元的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一，都由此而跨入了成功企业的行列。可以用一个字来概括这个战略空间观的特点，就是“大”。
而改革开放30多年的历史表明，在单一产品、单一环节上做大的企业不胜枚举，每一次的产业进步，都成就了一批企业。
从计划经济结束开始轻工业的发展，成就了以浙江为代表的一大批小生产者。粤派、闽派等一大批生产服装的企业也随之崛起，诞生了我们现在耳熟能详的服装品牌。1990年代随着家电行业的兴起，广东的TCL、美的、格力等厂家异军突起，成为目前家电行业的龙头企业。进入新世纪，随着汽车、房地产的消费升温，伴随居民消费的不断升级，以万科、保利等地产为代表的一线地产商和一汽、东风、广汽为龙头的汽车制造商成为人们关注的焦点。现在，金融资管业务方兴未艾，知名基金、券商品牌从2007年以后逐渐进入人们的视野，现在老百姓谈股论经也稀松平常。
到这个阶段为止，我国已经走完了产品经营的历程，销售单一产品，通过单一类别的产品树立一个企业帝国的时代已经一去不返。改革开放30多年之后，容易赚取的浮财逐渐散尽，我们唯有通过精耕细作，提升管理效率，才能持续创造出价值。而这时候开始，单靠一个企业已经无法协同，每个产业都形成了自己的链条，唯有通过产业链领袖对整个链条进行管理，才能通过链条上各企业协作，向整个链条要效益。
随着行业的成熟度提升，这些企业家的战略空间中，已经纳入了“产业价值链”的概念，这是战略空间观的2.0版本。不可否认，是波特的《竞争战略》提出了这个概念，而施振荣的“微笑曲线”将这个概念清晰化了，再经过一些学者的解读和企业家的实践。一时间，街头巷尾都晓得了其中的道理：企业要知道自己在产业链上的位置，不同的位置具有不同的势能，也就是说，占据关键点上的企业有整个价值链的利润分配的支配权，而其他企业没有，需要吃嗟来之食;还了解到，自己与竞争者不只是两个企业的竞争，而是两个企业所在价值链的竞争，也就是带着自己企业的各个供应商和相关厂商，与竞争对手的供应商等相关厂商进行竞争，说白了，是打群架。
1993年成立的雅昌，就明白其间道理，公司成立伊始，就紧紧抓住印刷产业的关键节点，制版。将电子分色、校色、排版、打样、样稿分析等制版中的各项工作力求做到极致，并用通过掌握“制版”这个价值链关键环节开展“印刷拍卖图录”这种印刷业的极品业务，展开行业间的竞争，这是在不同价值链上的竞争，差异化已经显而易见。现在再看，雅昌的客户是吴冠中等著名画家，故宫、北京奥申委等单位，有海德堡的首席工程师、二玄社作技术顾问，能拒绝总价近亿元的万科楼书的印刷业务。这样的企业，在其产业价值链上是具有极强掌控能力的。用一句字来概括这种战略空间观的特点，就是“强”。
日本的财团体制
在掌控和管理价值链方面，日本企业为我们树立了一个可供借鉴的范本。大到富可敌国的财团，小到一个汽车零部件供应商，都像一个个生态系统一样，具有互相补充，互相给养，参差有序，分工协作。
日本是一个资源极其贫乏的国家，在自然条件的逼迫之下，形成了独具特色的财团体制。日本几乎所有的企业机构都是由三井、三菱、住友等6家主要的财团主导的，各企业都隶属于某一派系。六大财团以资本为纽带，构建了财团型的企业集团。各成员企业之间呈环状持股，相互提携业务。这些成员中，有领先的汽车、电子制造商，也有提供融资的银行集团，更有通过信息来组织产业链的物产和商事会社。通过物产公司在全球的情报网络提供方向，以及财团内部各企业资本纽带的联系，财团体系得以存在，因此整个财团能够在数条链上体现出协同的价值。我们之前谈到过三井物产对巴西铁矿石、日本新日铁、宝钢、广汽等钢铁价值链的组织工作，可以看出三井物产在产业链的组织中起到了极其重要的作用。这种对价值链的管理方式，才算得上是价值链管理，向集约化发展要效益。
再来看具体的一个链条，如耳熟能详的丰田公司。
日本汽车业的价值链是生产者驱动式，像丰田这样的汽车制造商居于产业链的核心位置，并从横向和纵向控制着产业链中设计研发、供应生产和市场营销等环节。
具有“东洋底特律”之称的丰田汽车产业集群，拥有10座汽车厂和1000多家协作厂，在半径约5km，面积达80km2的范围内，形成了一个以丰田汽车公司总厂为中心，供应商环绕周围为特征的庞大的汽车制造产业集群。丰田公司总装厂与附属的零部件生产厂平均距离约为50km,与独立的协作配套厂的平均距离约为120km，丰田公司的零部件供应商平均每天可以进行8次的供货发送，由于主机厂与配套厂之间距离较近，产品的库存量和交易成本得以有效降低。在本页显示剩余内容学习更多战略管理技巧企业管理 > 战略管理 > 战略前沿栏目
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼! |
发表于 2021-10-22 10:11:04
